Оценка мотивов (причин и предпосылок).
Оценка ситуации позволяет установить характер конфликта. Если информации о ситуации недостаточно, возможны два выхода: компромисс или переговоры («торги»). Ситуация 2 относится к категории не-
адекватно понятых конфликтов. Начальники отделов могут пойти на компромисс и договориться о том, что следующий интересный проект достанется «пострадавшему» отделу или путем переговоров выработать приемлемый для двух сторон вариант управления конфликтом, провести диагностику его остроты. Модель диагностики остроты конфликтной ситуации предполагает анализ ее основных характеристик. Характеристики конфликтной ситуации:
характер разногласий (принципиальные или незначительные); размер ожидаемого выигрыша (потери); взаимозависимость сторон конфликтной ситуации; продолжительность конфликта (продолжительность конфликтов конфликтующих сторон);
структура и организованность противоборствующих сторон;
участие третьей стороны;
субъективная оценка динамики конфликта.
Выработка рациональной стратегии интеграции профессиональной деятельности и семейной жизни предполагает анализ основных источников семейных конфликтов. Основной источник таких конфликтов - нехватка времени, т.е. слишком много времени, по мнению семьи, занимает работа, слишком мало внимания и времени уделяется домашним делам, тому или иному члену семьи. Второй по значимости источник связан с характером работы и усталостью, наличием текущих проблем и их эмоциональным переживанием во внерабочее время (проявление депрессии, вспыльчивости, агрессивности, грубости к членам семьи).
Третий источник конфликтов - неравенство ролей, положения, авторитета того или иного работника на службе и в семье. Достаточно распространенный случай: женщина - руководитель, лицо, применяющее в организации наиболее ответственные решения, дома всю домашнюю работу выполняет одна, муж и дети часто злоупотребляют командным тоном в общении с ней. Анализ характеристик семейной конфликтной ситуации позволяет диагностировать ее глубину и только затем приступать к поиску путей выхода (рис. 5). Выходу из конфликта способствует: восприятие объективного плана конфликтной ситуации; восприятие конфликтной ситуации с позиций другой стороны (участников) конфликта;выбор стратегии и средства решения проблемы или воздействия на участника конфликта (рис. 6). 16
Рис. 5. Результаты оценки ситуации и пути разрешения конфликтов
Рис. 6. Стратегия управления конфликтом
Если конфликт неизбежен, победителем будет тот, кто сможет мысленно посмотреть на него со стороны, отстраниться от собственных стереотипов, предубеждений, эмоций.
Можно использовать известные приемы психологического давления, направленные на личность другого человека и способствующие разре-
17
шению конфликта с выгодой для одного из его участников. К ним отно-сятся:
использование эгоистических мотивов оппонента;
создание угрозы идеализированному «Я» оппонента (аргументация: «Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если Вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в Вас только злодея»);
апелляция к чувствам жалости и вины;
демонстрация слабости (слезы отчаяния женщины-просительницы, скупая мужская слеза, высказывания типа: «Конечно, Вы можете меня обмануть, ведь я в этом ничего не понимаю», «Вы, такой сильный и благородный мужчина, будете бороться со слабой, измученной женщиной, матерью троих детей?»).
Существуют структурные методы разрешения конфликтов:
Освоение общих целей. Рассмотрение содержания конфликта и поведения сторон с точки зрения достижения общей цели.
Разъяснение требований.
Уточнение позиций сторон. Иногда необходима письменная фиксация требований.Координация и интеграция.
Система вознаграждений, способствующая предотвращению конфликтов.
Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контактов.
Итак, управление конфликтом предполагает:
контроль собственного эмоционального состояния;
анализ причин и условий возникновения конфликта, целей всех его участников;
локализация конфликта (не выдвигать несколько причин, не вспоминать старые обиды);
активный сбор информации, внимательное выслушивание всех сторон;
доброжелательность подхода;
стремление не переубедить (это возможно, но очень трудно), а прийти к согласию, поиск того, что объединяет, а не разделяет;
при необходимости использование «третейских» судей (авторитетных третьих лиц).
Важно вовремя заметить назревший конфликт, не втягивать в конфликтную ситуацию новых участников. 18
Известны два признака поведения участников конфликта: напористость (степень настойчивости в достижении своих целей) и коопера- тивность (степень готовности учитывать цели партнеров) и пять вариантов сочетания напористости и кооперативности, определяющих стиль разрешения конфликта (рис. 7):
противоборство (соперничество) - борьба за свои права; уступчивость (приспособление) - отказ от достижения целей; компромисс - последовательное сближение позиции за счет посте-пенных уступок;
сотрудничество - поиск взаимовыгодных альтернатив; уклонение - уход от противоречий, установка на автоматическое разрешение конфликта.
уступчивость
сотрудничество
Интересы партнера
компромисс
уклонение
противоборство
Собственные интересы Рис. 7. Стили разрешения конфликта
Алгоритм разрешения конфликтов предполагает четырехэтапную процедуру:
Обеспечение благоприятных условий для разрешения конфликтов и предотвращения конфликтных ситуаций в будущем за счет целенаправленного снижения эмоциональной напряженности участников.
Требуется разъяснение, что выход из конфликтной ситуации будет найден без ущемления чьих-либо интересов дела.Выработка у каждого из участников конфликта положительного отношения ко всем остальным партнерам путем раскрытия общности целей и выгодности для всех сторон эффективного взаимодействия и сотрудничества.
Раскрытие содержательной сущности конфликта, выраженной в простейшей форме с одновременным снятием эмоциональных нагрузок.
4. Непосредственное разрешение конфликта, основанное на сборе и анализе объективной информации, необходимой для принятия обоснованного решения.
Иллюстрацией положений, приведенных в данном разделе работы, могут стать конфликтные ситуации, возникшие в совместных японо- американских компаниях, функционирующих в Японии. Основные проблемы были сформулированы следующим образом:
проблемы, обусловленные различиями в основных целях партнеров (американские компании придают первостепенное значение увеличению прибыли, а японские расширению рынка сбыта и доступ к технологии западных стран);
проблемы коммуникаций, которые наиболее сильно ощущаются в процессе решения задач управления (отсутствие влияния на подчиненных, говорящих на другом языке);
наибольшие трудности вызывают проблемы, обусловленные различиями в культурных принципах, которые положены в основу построения системы управления.
Между японскими и американскими руководителями существуют значительные различия в выборе методов разрешения конфликтных ситуаций. В США большую роль в решении спорных вопросов играет американская ассоциация специалистов по арбитражу. В Японии арбитраж используется крайне редко, аналогичная организация хотя и существует, однако ее функции сводятся лишь к обучению обеих сторон методам ведения дискуссий, решения спорных вопросов и достижения компромиссов. При создании совместных предприятий японские руко-водители стараются внедрить в них свои методы управления, подчеркивая необходимость достижения гармонии и компромиссов без юридических санкций.
В табл.
1.1 приведена матрица взаимосвязи стиля разрешения конфликта с выбранной тактикой, полученными конечными результатами и имеющимися последствиями конфликта.В завершение предлагается для самостоятельного решения конкретная деловая ситуация.
На совещании у главного инженера фирмы обсуждался серьезный вопрос. Директор филиала «Арс» доложил вариант решения, который предварительно обсуждался в филиале. Начальник технического отдела филиала «Арс» предложил другое техническое решение. Директор филиала выступил против его решения, и заявил, что у них должна быть 20
Варианты поведения в конфликтной ситуации\r\nСтиль раз-решения конфликта Тактика Ответ Последствия Конечный результат\r\nУклонение Проигрыш- проигрыш Отсутствие интересов Уклонение от кон-фликта и надежда, что все устроится Если используется часто, не позволяет решать проблемы\r\nПротиво-борство Проигрыш- выигрыш То, что вы хотите Рабочие взаимоот-ношения должны поддерживаться любой ценой Выглядит "выдавли-вающим", но можно и кого-нибудь перехитрить\r\nУступчи-вость Выигрыш- проигрыш Будет так, как я сказал Я босс и эксперт, я знаю, что пра-вильно Выглядит диктатором. Другая сторона чувст-вует себя оскорбленной\r\nКомпро-мисс Некоторый выигрыш, некоторый проигрыш Дает и берет Если все смогут быть гибкими, ре-зультат будет достигнут Люди, ищущие легких путей, начинают с большего, чем им нужно, и ведут к сред-ним результатам\r\nСотрудни-чество Выигрыш- выигрыш Делаем это вместе Если мы можем ра-ботать вместе, мы можем решать проблемы наилучшим способом Проблемы решаются наиболее творческим способом, удовлетво-ряющим обе стороны\r\nобщая точка зрения. В ответ на это начальник отдела обвинил директора филиала в бюрократизме, формализме, подавлении инициативы. Разговор шел на повышенных тонах. После этого инцидента отношения между начальником отдела и директором филиала резко обострились. В результате начальник технического отдела уволился по собственному желанию.