Заключение

В основу организационно-экономического управления вновь созданной в 1992 г. холдинговой компании на первом этапе деятельности были включены следующие положения:

во-первых, в качестве основных объектов управления были приняты СХЦ, сформированные на основе продуктово-рыночных или промышленно-строительных сегментов и включающие различные предприятия, входящие в состав концерна. Кроме того, были определены функциональные сферы деятельности компании;

во-вторых, осуществление децентрализации принятия основных управленческих решений. На уровне холдинга принимаются только важнейшие стратегические решения. Решения, относящиеся к стратегическому развитию отдельных продуктовых направлений и отдельных предприятий холдинга, входят в компетенцию органов управления СХЦ и отдельных предприятий;

в-третьих, ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечения выживаемости и развития холдинга в долгосрочном плане;

в-четвертых, согласование интересов, норм отношений между собой и поведения всех структурных единиц холдинга в рамках созданного регламента управления.

Сформированная организационная структура компании и регламент управления были положены в основу организационно-эконо-

мического механизма управления холдингом с самого начала его образования.

Анализ основных проблем обеспечения деятельности предприятий ОПК на новом этапе проведения экономической реформы, особенно после 1998 г., показывает необходимость проведения их реструктуризации, то есть структурной перестройки в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятий (научно-технического потенциала производственных и испытательных, технологических, кадровых ресурсов, земли и др.) на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Именно проведение реструктуризации промышленных предприятий отраслевой промышленности позволит решить не только проблему их выживания, но и, самое главное, даст возможность повысить эффективность их хозяйственной деятельности в условиях необходимого расширения бизнеса и, соответственно, возможности потери в этом случае управляемости, ужесточения конкуренции и перспектив снижения прибыльности.

Продолжающаяся реструктуризация в эти годы ВПК промыш- ленно развитых стран Европы и США была направлена на дальнейшую его трансформацию, осуществляющуюся путем консолидации предприятий ВПК, проведения интеграционного процесса не только среди оборонных предприятий Европы и США.

Нельзя сказать, что вопросам реорганизации российской промышленности, ее ОПК правительство России не уделяло внимания. За время проведения экономической реформы в стране на феде-

ральном уровне последовательно был выпущен целый ряд постановлений и решений.

В этих условиях инициаторами проведения реструктуризации все больше и больше становятся сами промышленные предприятия. Это связано с жесточайшим дефицитом их ресурсов, необходимостью внедрения новых технологий, выпуска новых видов продукции и завоевания новых сегментов рынка их сбыта и т. п.

За прошедшие годы холдинговая компания "Ленинец" в качестве акционерного общества проделала гигантский путь, осваивая научные и экономические пути своего стратегического развития и обеспечения устойчивого положения на рынках сбыта своей продукции, обеспечения финансирования, инновационных проектов, выработки механизма интеграции своих отдельных предприятий и высвобождения собственных ресурсов для создания на новой основе научно-производственных комплексов и подготовки формирования корпоративной интегрированной приборос-троительной компании.

Проведение процессов реструктуризации в компании "Ленинец" было осуществлено в несколько этапов, связанных как с динамично меняющимися условиями проведения экономической реформы в стране и развитием мировых экономических процессов, так и с собственными субъективными и объективными изменениями в компании.

В соответствии с тенденциями интеграции бизнеса компания должна была не только расширять свою товарную сферу деятельности по созданию бортового радиоэлектронного оборудования транспортных средств различного назначения, но и охватывать в этом направлении смежные рынки. Для полной реализации этой задачи компании необходимо дополнить свой состав за счет вертикальной и горизонтальной интеграции.

обоснованы и разработаны две взаимосвязанные концепции: "Концепция реструктуризации приборостроения для авиации, военно- морского флота и сухопутных войск" и "Концепция формирования интегрированной компании по приборостроению на базе холдинговой компании "Ленинец". При реализации разработанных концепций по формированию приборостроительной компании на базе холдинга "Ленинец" должна образоваться корпорация, способная комплексно решать задачи, связанные с разработкой и производством радиоэлектронного оборудования транспортных средств различного назначения, и предлагать заказчику конечный продукт, а не поставку отдельных компонентов.

В то же время компания считает необходимым активизировать собственные усилия по дальнейшему развитию своих НПК и превращению компании в многопрофильную структуру, способную самостоятельно осуществлять разработку и производство приборостроительной продукции различного военного и гражданского назначения.