<<
>>

6.3. Управление процессом организационной трансформации

Исходя из разработанного нами представления о трансформации организационных форм как рекомбинации и перераспределении частичных правомочий между иерархическими уровнями, подразделениями и участниками организации, мы считаем необходимым включить в процесс организационного проектирования и такие важнейшие элементы, как права собственности, без учета которых новая организационная форма лишается своего социально-экономического содержания.

В данном параграфе мы рассмотрим проблему управления организационной трансформацией, но преимущественно в той ее

части, которая связана с реорганизацией пучка частичных правомочий, затрагивая остальные элементы организации по мере необходимости.

Планирование организационных изменений, выбор наиболее эффективного варианта из множества альтернатив - достаточно сложное дело, требующее профессионального подхода. Поэтому для разработки концепции и программы организационной трансформации лучше обращаться к специализированным консалтинговым фирмам, оказывающим услуги в сфере организационного развития и проектирования. Считается, что в Древнем Египте, уже около шести тысяч лет назад, было введено в практику консультирование специалистами участников хозяйственной жизни по различным проблемам управления. В России в настоящее время рынок управленческого консультирования находится еще в неразвитом состоянии. Хотя имеется настоятельная потребность в многосторонней реорганизации предприятий, их приспособлении к меняющейся внешней среде, однако многие руководители предпочитают осуществлять изменения, полагаясь на собственное разумение, без помощи профессиональных консультантов. Результаты исследований в области теоретических проблем управленческого консультирования, анализ методов диагностики организации, а также создание рынка консультационных услуг в России подробно рассматривается в коллективной монографии «Введение в теорию и методологию управленческого консультирования организаций» (Белякова Г.Я., Чаплина А.Н., Ульянов Г.В.

и др. - Красноярск: КГТЭИ, 1999).

Проведенный под нашим руководством, в рамках научно-исследовательской работы кафедры экономики и управления производством Ковровской государственной технологической академии и кандидатской диссертации А.С.Кочетковой, анализ функционирования ряда предприятий

Владимирской области и г.Коврова 1 показал, что практически все эти предприятия в целом сохранили старые линейно-функциональные организационные структуры, сформировавшиеся в иной внешней среде неконкурентной административно-командной системы. Более того, вновь создаваемые организации воспроизводят старые организационные формы из типовых схем централизованно управляемой экономики с преобладанием линейно-функциональной направленности, не имеющие механизма адаптации и приспособленные к функционированию в достаточно стабильной среде. Организационные изменения происходят по преимуществу бессистемно, спорадически, без достаточных обоснований и исследований изменений внешней и внутренней среды, прогнозов последствий предполагаемых изменений структуры и, связанных с ними, перераспределения частичных правомочий.

1 См.: Становление новых организационно-экономических форм предприятий и управление ими в условиях переходного периода. Отчет о научно-исследовательской работе. гб 21/96. 1996-2000 г.г. —Ковров, 2000. Кочеткова А.С. Формирование организационных структур адаптивного типа (на примере предприятий машиностроения): Автореф. Дис. канд. экон. наук. - Владимир., 2000.

Наглядной иллюстрацией вышесказанного может служить рис.11 , на котором в виде графиков представлена динамика приказов, связанных с изменением организационной структуры ОАО «Ковровский электромеханический завод». Даже без скрупулезного анализа содержания этих приказов можно сделать вывод, что организационные изменения на данном предприятии проводятся от случая к случаю, а не на основе перспективной программы и более того: отдельные организационные элементы создаются как бы импульсивно, без приказа о реорганизации, а просто путем введения или аннулирования определенных должностей в штатном расписании (особенно показателем пик такой «реорганизационной деятельности» в 1997 г.).

Представленная картина в общем типична для многих предприятий постсоветского периода, пытающихся подчас принимать достаточно хаотичные

1

действия по изменению организационной структуры без глубокого анализа внешней и внутренней среды, разработки общей концепции трансформации и формирования программ реорганизации внутренней формы (структуры) на основе сбалансированности ресурсов и правомочий, находящихся в распоряжении подразделений и отдельных участников организации.

Количество приказов

25 -]

Рис.11. Количество приказов, связанных с изменением организационной структуры на ОАО «КЭМЗ».

Сказанное выше, отнюдь не означает, что мы выступаем против использования линейно-функциональных структур вообще. Это было бы чрезвычайно упрощенное суждение. Данные организационные формы имеют определенные преимущества в ряде отраслей, отражая специфику их производственного цикла (в частности, машиностроения), и их реорганизация, например путем выделения бизнес-единиц, приводя к дроблению единого технологического комплекса на составные части, увеличивает длительность цикла производства и реализации, снижает суммарную производительность труда и (что характерно для любой организационной трансформации) приводит к конфликту интересов и целей. Особенно если при данных преобразованиях не

учитываются реалии организационно и технологически более отсталой постсоветской экономики. 1

Однако высказанное суждение не является аргументом в пользу необходимости консервации существующих организационных форм в ожидании прогресса техники и технологии, который, следует заметить, связан и с организационными изменениями не в последнюю очередь. Речь идет лишь о том, что процесс организационной трансформации триедин (по крайней мере), т.е. включает в себя изменение техники и технологии, организационной структуры (формы), отношений собственности и комбинации частичных правомочий.

Это элементы целостного процесса, находящиеся во взаимосвязи и взаимозависимости. Определение безусловного приоритета одного из них представляется затруднительным и, возможно, бессмысленным.

Организационная трансформация имеющая целью создание адекватной динамичной внешней среде «внутренней» или (и) «внешней» формы требует перспективного прогнозирования, планирования и управления данным процессом на постоянной и комплексной основе. Целенаправленная и управляемая организационная трансформация должна, на наш взгляд, включать следующие этапы:

1 Анализ негативных сторон такой реорганизации на Владимирском тракторном заводе. См.: Тарутин А. Банкротство предприятий не может быть способом их реструктуризации. // Экономист. - 2000. - №8.

формирование концепции организационной трансформации;

анализ и диагностика внешней и внутренней среды;

переосмысление миссии организации;

разработка функциональной модели организации и ее подразделений;

переосмысление процессов организации;

оценка  ресурсного  потенциала  организации,   необходимого  для выполнения ее функций;

«инвентаризация» прав собственности, которыми располагает организация; определение их объема и конкретного набора правомочий;

разработка стратегии и программы трансформации;

разработка новой организационной структуры;

распределение ресурсов и частичных правомочий между подразделениями;

оценка социально-экономической эффективности проекта;

разработка новой информационной модели организации (после организационных изменений);

проектирование документооборота;

проведение организационных мероприятий.

Не останавливаясь подробно на содержании каждого этапа, т.к. это уже тема специального прикладного исследования, охарактеризуем те из них, которые в большей степени связаны с целью нашей работы.

1 Проблема выбора рациональной организационной структуры как важнейшей составляющей успеха на конкурентном рынке рассматривается нами в частности в коллективной монографии «Введение в теорию и методологию управленческого консультирования организаций» (Белякова Г.Я., Чаплина А.Н., Ульянов Г.В.

и др. - Красноярск: КГТЭИ, 1999).

Во-первых, следует отметить, что в условиях быстро меняющейся внешней среды, роста степени ее неопределенности чрезвычайно важна адаптация организации к этим изменениям. Адаптивность организации - это ее возможность приспосабливать внутреннее содержание организации к изменяющимся внешним условиям. 1 Высокая адаптивность характеризуется проведением постоянных организационных изменений. Под организационными изменениями (трансформацией организации) понимают организационный процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью. Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы и процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. 1

Выше уже отмечалось, внешнюю среду организации, как правило, делят на среду косвенного и прямого воздействия. Среда косвенного воздействия включает в себя факторы опосредованного влияния на организацию (состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические факторы, международные события). Среда прямого воздействия включает в себя факторы, непосредственно влияющие на поведение организации, ее организационные изменения. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, кредиторы, организации законодательного регулирования, профсоюзы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация.2

1              Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17 модульная программа для менеджеров «Управления развитием организации». Модуль 2. - М.: ИНФРА -М, 1999.-С.128-129.

2              Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. - С114-116; Управление организацией: Учебник / Под ред.

А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА - М, 1999. -С.80-81.

3              Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. - М.: ИНФРА-М, 1999.-С.6-1 1.

Используется и несколько иная классификация факторов внешней среды, по-разному влияющих на организацию: макроокружение и деловая среда.3 Под макроокружением понимается часть внешней среды, общей для всех организаций. В ней выделяются разнородные составляющие (компоненты), которые тесно связаны между собой и оказывают друг на друга взаимное влияние. Это - экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая и природно-географическая составляющие, так называемые СТЭПП-факторы. Нередко для их обозначения используют аббревиатуру четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S -

Society - общество (социум), Т - Technology - технология (PEST). При этом экологические (природные) факторы включают в раздел Society (социум). Деловая среда образует непосредственное окружение организации и включает в себя факторы, которые были уже перечислены выше как факторы прямого воздействия (в целом эти две классификации мало чем отличаются друг от друга). Во взаимоотношениях с деловой средой у организации возникают проблемы взаимодействия и адаптации, от решения которых во многом зависит эффективность ее функционирования.

Анализируя внутреннюю среду организации, как правило, выделяют следующие основные переменные: цели, структура, задачи, технология и люди.1 Все внутренние факторы взаимосвязаны друг с другом, а изменения одного их них может оказать положительное или отрицательное влияние на поведение других или содержание всей внутренней среды организации.

Авторский коллектив под руководством В.Г.Смирновой, рассматривая основные составляющие внутренней среды организации, справедливо отмечают, что внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является интегрированной характеристикой и отражает систему ценностей, культивируемые нормы деловых взаимоотношений и поведения, разделяемых персоналом. Внутренняя среда организации во многом определяется миссией и целями организации, которые являются отражением внешней среды. Организация изменяет свою внутреннюю среду из-за необходимости адаптации к изменениям внешней среды.2

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. - С.90-91; Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М., 2000. С.92-96.

" Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. - М.: ИНФРА-М, 1999.-С.48.

Трансформация организаций в современных условиях происходит под влиянием достаточно значимых изменений внешней среды. Анализ этих изменений позволяет выявить важнейшие их направления. Во-первых, это глобализация конкуренции в результате развития транспорта, информатики и средств коммуникации. Во-вторых, это - повышение степени неопределенности внешней среды. В-третьих, это - устойчивая тенденция к фрагментации рынков вследствие углубляющейся дифференциации потребительского спроса.1

В целом ситуационные факторы, влияющие на выбор организационных структур, как правило, делят на четыре группы (хотя иногда выделяют и больше) факторов, определяющих ее тип, состав подразделений, степень централизации и т.п. \')то во-первых, состояние внешней среды; технология производства; стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; поведение работников организации. При этом процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:

разделение труда и специализация;

департаментализация и кооперация;

связи между частями и координация;

иерархия организации и ее звенность;

распределение полномочий и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

1              Шулус А. Становление системы поддержки малого предпринимательства в России // Российский экономический журнал. - 1997. - №7 - С.93.

2              См.: Виханский О.С, Наумов Л.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 1996.-С.226-227.

Реструктуризация организационных форм в условиях динамичной внешней среды преимущественно осуществляется на основе комплексных и последовательных преобразований всего механизма функционирования и управления, начиная с определения или переосмысления миссии фирмы, проведения широкого реинжиниринга, затрагивающего как рабочие процедуры, так и организационные структуры. Нередко на практике реструктуризацией называют комплекс работ по введению на предприятии (или его подразделении) автоматизированной системы управления (АСУ), которая, несомненно, играет важную роль в повышении результативности управления, оперативности принятия решений, однако ее создание, проведенное без анализа существующих взаимосвязей между элементами системы и принятия мер по реорганизации структуры, не может существенно повысить эффективность производства.

Логично, что комплексная реструктуризация должна начинаться с определения фирмой общей цели организации, выбора или переосмысления ее миссии для большей детализации статуса, определения основных клиентов и спектра их потребностей, которые фирма собирается удовлетворять. Являясь элементом стратегии, четко сформулированная миссия становится отправной точкой анализа механизма функционирования организации и определения основных задач необходимой реорганизации ее внутренней структуры. Миссия в широком понимании - это философия, предназначение и смысл существования организации. В ней уточняется статус предприятия, декларируются принципы его работы и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия, как правило, определяется: кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами. 1

1    Управление    организацией:    Учебник   /   Под    ред.    А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА - М., 1999. - С.58.; Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика. 1998. -С.71; Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991. - С.66.

С этой точки зрения общая цель организации формулируется, исходя из исследования внешней среды, и предопределяет ее производственный профиль, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма для выпуска товаров и услуг, удовлетворяющих запросы потребителей выбранного сегмента рынка. При этом максимизация прибыли, являясь, несомненно, существенной целью фирмы, не может, по справедливому замечанию ряда авторов, служить в качестве общей миссии. Прибыль является внутренней проблемой предприятия, но поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только удовлетворяя потребности, находящиеся вне нее. Ограничивая миссию лишь прибылью, высшее руководство существенно сужает возможности анализа допустимых альтернатив при принятии решений и, таким образом, повышает вероятность недооценки ряда ключевых факторов успеха, что может отрицательно сказаться впоследствии на эффективности функционирования организации.1 Придерживаясь аналогичной точки зрения, Г.Клейнер идет еще дальше, утверждая, что «по своей сути прибыль является условной, расчетной характеристикой момептного, текущего состояния предприятия и, строго говоря, даже не характеризующей эффективность его работы»." По его мнению, соотнесение выручки с затратами лишь в редких случаях можно рассматривать как результат решений и действий предприятия за данный период, т.к. выручка, как правило, является результатом прошлых решений, а затраты реализуются с запаздыванием. Следовательно, наличие прибыли и ее размер не всегда характеризуют истинное финансовое положение предприятия.3

1              Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992.-С.264.

2              Клейнер Г. Концепция реформирования и стратегический потенциал предприятия // Инвестиции в России, 1998, № 11. - С.8.

3              В качестве цели предприятия Г.Клейнер рассматривает сохранение, развитие и наилучшее использование стратегического потенциала, под которым понимает совокупность тех ресурсов предприятия, его свойств и особенностей, которые определяют возможности его эффективного функционирования при тех или иных реально допустимых внешних условиях (там же, С.9).

4              Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. - М., 1997. - С.35.

С принципиально иных позиций оспаривают приоритет максимизации прибыли для организации Ф.Шерер и Д.Росс, акцентируя внимание на самой сути современной корпорации. «Аргумент вкратце состоит в том, - отмечают они, - что идея максимизации прибыли в лучшем случае не требует доказательств, а в худшем - является просто бессмысленной для людей, принимающих производственные решения в условиях неопределенности, организационных сложностей и противоре-чивых целей».4 В качестве одной из причин этого ими рассматривается возрастающее отделение собственности от управления.

Основные направления критического подхода к гипотезе о стремлении предпринимателя максимизировать свою прибыль были систематизированы лауреатом Нобелевской премии Гербертом А. Саймоном. Он выделяет пять, по его мнению, наиболее важных. Во-первых, теория максимизации прибыли оставляет без внятного ответа вопрос, о какой прибыли идет речь: долгосрочной или краткосрочной. Во-вторых, доход, полученный предпринимателем, выступает не только в денежной форме, но и как разного рода «психический доход». «Если он хочет максимизировать полезность, -замечает Саймон, - он должен будет постоянно выбирать между потерей в прибылях, с одной стороны, и увеличением «психического дохода» - с другой. В-третьих, предприниматель может стремиться получить тот доход, который считает для себя достаточным, а вовсе не заботиться о максимизации прибыли. В-четвертых, это уже упоминавшееся ранее отделение собственности от управления в современных корпорациях. И, наконец, в-пятых, в условиях несовершенной конкуренции максимизация прибыли превращается в сомнительную цель, «ибо оптимальное для одной фирмы будет зависеть от поведения других фирм». \'

Саймон Г.А. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы / Под ред. В.М.Гальперинва - СПб.: Экономическая школа, 1995. - С.54-55.

" Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998. -С.69-70.

О.С.Виханский, рассматривая проблему формирования миссии и целей организации, подчеркивает, что организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются достичь их с помощью организации. Целевое начало в деятельности организации возникает именно потому, что она представляет собой объединение людей, преследующих определенные цели. 2

В качестве важного этапа на пути структурных преобразований организации в современных условиях нередко используют метод реинжиниринга, рассматривая его как радикальную перестройку на уровне, как структуры предприятия, так и его процедур, понимаемых как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка. При этом реинжиниринг определяется как "метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития".1

Цитируемый выше автор замечает, что реинжиниринг иногда связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур в целях улучшения таких параметров, как издержки, качество, оперативность и, следовательно, речь идет

1              Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления, 1997, № 3. - С.78.

0              средстве повышения эффективности организационной структуры. Необоснованно называя реинжиниринг инструментом скорее тактического арсенала, автор статьи, возможно, не совсем оправдано связывает его с созданием только вполне определенных организационных структур, которые пока еще не идентифицированы специалистами вполне однозначно и называются "корпорациями горизонтального типа", "квазифирмами", "симбиотическими предприятиями", "виртуальными организациями". Думается, следует согласиться с мнением Е.Г.Ойхмана и Э.В.Попова, которые предостерегают от смешения понятий реинжиниринг и реорганизация. Реорганизация имеет дело с организационными структурами, а реинжиниринг -с процессами. Пионеры метода реинжиниринга М.Хаммер и Д.Чампи определяют его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности,    как   затраты,    качество,    уровень   обслуживания    и

оперативность».1 При этом они подчеркивают четыре ключевых слова, содержащиеся в определении: фундаментальный, радикальный, существенный и процессы.

В управленческой практике примерно с 1995 года получает широкое распространение термин «реинжиниринг бизнес-процессов или сокращенно БПР (иногда - РБП)», в оригинале: BPR - business process reengineering. БПР обозначает совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.2 В рамках концепции БПР осуществляется смена базовых принципов организации компании и переходов к ориентации не на функции, а на процессы.

1              Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1997. - С.59.

2              Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. - С.7.

3              Хаммер М., Чампи Д. Указ. Соч. - С. 19, 64; Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Указ. Соч.-СП; Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Указ. Соч. - С. 182-183.

Исследователи, как правило, обращают внимание, что в течение двухсот лет люди образовывали и развивали компании на основе выдающегося открытия Адама Смита, согласно которому индустриальное производство должно быть разбито на простейшие базовые операции. Рабочий должен был специализироваться на выполнении одной или нескольких операций. Предложенные А.Смитом принципы были и остаются достаточно эффективными в массовом производстве типовой продукции. Однако они (принципы) не соответствуют требованиям эпохи «постиндустриального бизнеса», когда очень часто продукция перестает быть массовой, а ориентируется на узкие группы потребителей. Поэтому корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции этих операций в единые бизнес-процессы (business processes).3

Таким образом, важнейшее ключевое слово БПР - «бизнес-процессы». М.Хаммер и Д.Чампи определяют бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.1 По мнению Т.Давенпорта «процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий (activities) во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов».2 Назначение каждого бизнес-процесса в том, чтобы предоставить клиенту товар или услугу, удовлетворяющие его по различным параметрам (например: стоимость, качество, сервис и т.д.). Причем входы и выходы процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и другим процессом, протекающим во внешнем окружении компании (партнеры, субподрядчики и т.п.).

1 Хаммер М., Чампи Д. Указ. соч. - С.63. - Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Указ. соч. - С. 17. 3 Патюрель Р. Указ. соч. - С.77.

Кстати, М.Хаммер и Д.Чампи абсолютизировали значение реинжиниринга и достаточно небрежно отнеслись к реструктуризации, понимая под ней почему-то «лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей. Реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск с применением меньших мощностей» (Хаммер М., Чампи Д. Указ. соч. - С.81).

Понимая всю важность реинжиниринга, призванного революционизировать как методы работы предприятия, так и достигаемые результаты, хотелось бы все же заметить, что вряд ли правильно отрывать его от реструктуризации организации или подменять одно другим. Наибольшего эффекта можно достичь (нельзя в этом не согласиться с Р.Патюрелем) только при использовании трехмерного подхода, предполагающего использование следующих координируемых друг с другом действий: переосмысление концепции фирмы с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, реинжиниринг ее механизма функционирования и структурная перестройка.3

Инвентаризация прав собственности, принадлежащих организации, нужна не сама по себе, хотя и это тоже не вредно, а для последующего анализа всей их совокупности и каждого в отдельности применительно, например, к конкретному ресурсу или субъекту. Выявление имеющихся ограничений какого-либо правомочия или отсутствия некоторых из них, и определение, каким образом это может повлиять на реализацию остальных правомочий, связанных с данным ресурсом, а также на использование других ресурсов в связи с их комплимен гарностыо. Инвентаризация и анализ прав собственности предшествуют формированию стратегии организационных изменений, являясь наряду с другими составляющими аналитико-диагностической работы (стадии) основой для ее обоснованной разработки. Инвентаризация прав собственности должна осуществляться: во-первых, по объектам (совокупность правомочий на конкретный ресурс); во-вторых, по субъектам (формальным и реальным); в-третьих, по объему (общая совокупность правомочий в распоряжении организации); в-четвертых, по структуре (конкретный набор правомочий).

Анализ распределения прав собственности среди субъектов позволяет выявить структуру собственности организации, идентифицировав (на сколько это возможно) ее основных владельцев и их группы, что чрезвычайно важно для определения преобладающих экономических интересов и прогнозирования возможных конфликтов, возникновение которых связано с заинтересованностью или не заинтересованностью тех или иных субъектов в организационных изменениях. Здесь аналитики столкнутся с трудностями получения достоверной информации о фактической (не юридической) принадлежности прав собственности и выявлении реального субъекта, присваивающего доход от собственности и, таким образом, реализующего ее. Сложности возникнут и при классификации субъектов собственности (о чем говорилось ранее) по их принадлежности к организации (инсайдеры) или не принадлежности (аутсайдеры).

При инвентаризации прав собственности организации важно выделить ограничения  этих прав  па  конкретный  ресурс  и  систематизировать эти ограничения как по существу самого ограничения, так и по форме. Все ограничения прав собственности можно разделить на формальные и неформальные. Формальные ограничения связаны с правовыми актами органов власти и управления (федеральные, субъектов федерации, местные), а также с официальными договорами, соглашениями, контрактами, заключенными организацией.

Неформальные ограничения прав собственности достаточно разнообразны и неоднородны. Для целей управления организационной трансформацией нами предложена следующая классификация неформальных ограничений: 1) моральные нормы; 2) обычаи и традиции; 3) религиозные ограничения; 4) общественное мнение; 5) личное мнение административного лица, собственника, менеджера; 6) корпоративный кодекс поведения; 7) неформальные обязательства; 8) другие самоограничения; 9) противоправные и криминальные ограничения.

Выделение формальных и неформальных ограничений позволяет оценить степень «размытости» права собственности на конкретный ресурс и, следовательно, степень его ценности для организации. На основе этого возможно определение целесообразности, путей и издержек по преодолению «размытости» и разработки соответствующей практической программы.

На последующих стадиях организационной трансформации, когда разрабатывается новая организационная структура как организации в целом, так и ее подразделений и звеньев, определяются объемы и наборы частичных правомочий подлежащих перераспределению в определенной комбинации. Для осуществления данной работы все правомочия организации должны быть четко определены, иерархически упорядочены и документированы. Основные правомочия пучка могут быть, если это целесообразно, разделены на составляющие частичные правомочия и упорядочены.

Для упорядочения процесса инвентаризации прав собственности, а также последующего организационного проектирования, связанного с распределением    правомочий    между    подразделениями    и    элементами, предлагается использовать разработанную нами совокупность матриц, часть из

которых приводится ниже. (см. таблицы 15-16)

Таблица 15

Инвентаризация прав собственности организации на ресурсы

Ресурсы Ресурс «А» Ресурс «Б» Ресурс «В» Ресурс «Г» Ресурс «X»
Правомочия
Право владения + + + + +
11раво использования г +
Право управления ¦f + +
Право на доход + +
Право суверена + +
Право на безопасность + +
Право на передачу в наследство -\\
Право на бессрочность +
Право на запрещение

вредного

использования

+
Право на ответственность + + +
Право на остаточный характер + +

Аналогичная матрица может быть использована для инвентаризации прав собственности по субъектам. При этом чрезвычайно полезным было бы выявление не только юридических собственников, но и фактических, использовав принципы их классификации, предложенные ранее. Подобную матрицу целесообразно использовать также и для систематизации формальных и неформальных ограничений прав собственности.

Матрица распределения частичных правомочий на ресурс между

подразделениями Ресурс «А»

Подразделения Частичные правомочия Подразделение «А» Подразделение «В» Подразделение

«С»

Частичное правомочие 1 + +
Частичное правомочие 2 +
Частичное правомочие 3 +
Частичное правомочие 4 + + +
Частичное правомочие п

В данной матрице используются частичные правомочия, на которые базовые правомочия расщепляются. Аналогичная матрица используется для распределения частичных правомочий между элементами подразделения и отдельными членами организации.

Эффективность организационных изменений будет зависеть, в том числе и от того, какие правомочия будут переданы тем или иным подразделениям или членам. В частности речь идет о том, что подразделения или (члены) довольно часто получают правомочия, связанные с принятием определенных решений, но не получают правомочия, обеспечивающие получение соответствующего дохода от собственности. Такое разделение правомочий, как правило, малоэффективно, т.к. они комплиментарны.

Здесь также встает проблема минимального значения правомочия, т.е. предела деления права собственности («атома правомочия»). Речь идет не о логическом или физическом пределе, с этой точки зрения «электрон также не исчерпаем как атом». Речь идет о выделении действительных атомов -правомочий - кирпичиков, сложение которых и дает нам структуру организации. Дальнейшее расщепление правомочия для распределения его составляющих между подразделениями или членами нарушает возможность

*              реализации данного права собственности и понижает результативность функционирования организации, а значит, проведенная организационная трансформация была неэффективной.

В этой связи следует подчеркнуть, что при планировании организационной трансформации следует исходить из необходимости оптимизации синергетического эффекта, имея в виду, что он может быть как положительным, так и отрицательным.

Таким образом, основываясь на сформулированных ранее теоретико-методологических принципах исследования собственности и экономических организаций, в данной главе нами проведен анализ организационной трансформации как изменения отношений и прав собственности. Определены их основополагающие тенденции с учетом противоречивого единства иногда разнонаправленных процессов.

Трансформация собственности в современной России рассматривается в данной главе как сложный процесс, одновременно включающий в себя: 1) системную трансформацию в условиях перехода от командно-административной системы к рыночной (точнее: смешанной экономике); 2) видоизменения в рамках глобальной эволюции собственности; 3) изменение отношений и прав собственности в процессе трансформации экономических

*              организаций (и как выражение сути этого процесса).

Обосновано авторское представление о трансформации организационных форм как перераспределении и рекомбинации прав собственности между иерархическими уровнями, подразделениями и участниками организации в связи с ее реструктуризацией путем изменения организационной формы или создания ассоциативных и сетевых структур на базе процессов интеграции и дезинтеграции.

4

Практическая значимость такого определения организационной трансформации состоит в том, что это позволяет прогнозировать процесс организационных изменений исходя из тенденций развития собственности на микроуровне, а также проектировать организационные структуры с учетом не только целей, функций, процессов и ресурсов, но и комбинации частичных правомочий, их распределения и перераспределения.

Основываясь на научных исследованиях кафедры экономики и управления производством КГТА, проведенные под нашим руководством, мы пришли к выводу, что почти все обследованные предприятия Владимирской области сохранили свою линейно-функциональную структуру, а вновь создаваемые организации используют старые организационные формы из типовых схем командно-административной экономики. Организационные изменения происходят, как правило, импульсивно, бессистемно и при отсутствии профессионально проработанной концепции и программы трансформации.

В связи с этим нами предлагаются этапы организационной трансформации, а также раскладывается содержание тех из них, которые связаны с целью нашей диссертационной работы. Обращается внимание на важность анализа внешней и внутренней среды организации для разработки концепции организационной трансформации, переосмысления миссии и целей организации, а также использование метода реинжиниринга бизнес-процессов.

Особо автор выделяет такой этап организационной трансформации как «инвентаризация» прав собственности, которыми располагает организация, определение их объема и конкретного набора правомочий. Предлагается проведение инвентаризации прав собственности по объектам, субъектам, объему и структуре. При этом важно систематизировать имеющиеся ограничения прав собственности. Нами предложено классифицировать все ограничения, разделив их на формальные и неформальные. Выявление формальных и неформальных ограничений позволяет оценить степень «размытости» того или иного права собственности, а затем определить пути и

издержки ее преодоления. Для упорядочения процесса инвентаризации и последующего организационного проектирования нами предложена совокупность матриц.

В главе рассмотрен (преимущественно постановочно) вопрос о целесообразном пределе расщепления правомочия, определении правомочий -атомов, из которых и складывается организационная структура. При этом подчеркивается, что при планировании организационной трансформации и оценке ее итогов надо исходить из оптимизации синергетического эффекта.

<< | >>
Источник: Ульянов Геннадий Владимирович. Трансформация отношений и прав собственности экономических организаций: содержание, взаимосвязь, тенденции. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Иваново - 2001. 2001

Еще по теме 6.3. Управление процессом организационной трансформации:

  1. 5. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ И ПРОДАЖИ ТОВАРОВ
  2. 4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ИНВЕСТИРОВАНИЯ И ФИНАНСИРОВАНИЯ НЕДВИЖИМОСТИ
  3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ИНВЕСТИРОВАНИЯ И ФИНАНСИРОВАНИЯ НЕДВИЖИМОСТИ
  4. Управление процессами пользования природнымиресурсами
  5. 4.1. Арбитражное управление - элемент организационной структуры системы управления банкротством
  6. 9.4. Балансовые модели как основа реализации организационно-технологического подхода в макроэкономическом управлении
  7. Содержание
  8. Введение
  9. Раздел II. ТРАНСФОРМАЦИИ СОБСТВЕННОСТИ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  10. 4.1. Экономическая трансформация как непрерывный процесс видоизменений
  11. 4.2. Тенденции и особенности организационных трансформаций в современной российской экономике
  12. 5.2. Процесс сетизации, его организационные формы и противоречия
  13. Глава 6 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТРАНСФОРМАЦИИ КАК ИЗМЕНЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ И ПРАВ СОБСТВЕННОСТИ
  14. 6.3. Управление процессом организационной трансформации
  15. 7.4. Особенности управления многофилиальной системой в аспекте взыскания долгов: центр - региональный представитель, лимитирование полномочий, пример методов управления процессом взыскания долгов в регионе. Случаи отсутствия представителя кредитора в регионе должника
  16. Организационно-административные методы управления: достоинства и недостатки.
  17. Виды и формы организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки
  18. Развитие организационно-правовых форм управления в преддверии государственной независимости Таджикистана
- Авторское право - Аграрное право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История - История государства и права - История политических и правовых учений - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Маркетинг - Медицинское право - Международное право - Менеджмент - Муниципальное право - Налоговое право - Наследственное право - Нотариат - Обязательственное право - Оперативно-розыскная деятельность - Права человека - Право зарубежных стран - Право социального обеспечения - Правоведение - Правоохранительная деятельность - Предпринимательское право - Семейное право - Страховое право - Судопроизводство - Таможенное право - Теория государства и права - Трудовое право - Уголовно-исполнительное право - Уголовное право - Уголовный процесс - Философия - Финансовое право - Хозяйственное право - Хозяйственный процесс - Экологическое право - Экономика - Ювенальное право - Юридическая деятельность - Юридическая техника - Юридические лица -