6.1. Бюджетирование и управление активами и пассивами
Процесс бюджетирования включает работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением основных бюджетных показателей.
Другими словами, бюджетный процесс — замкнутый цикл организационных и управленческих мероприятий по составлению и контролю за исполнением основных позиций бюджета, осуществляемых с целью повышения управляемости и надежности коммерческого банка. Данные бюджета представляют собой план будущих операций банка, однако реальные плоды бюджетирование может принести только при осуществлении постоянного контроля за исполнением плановых показателей, заложенных в данном документе.Бюджет тесно связан со стратегическими планами банка, формализует основные цели развития кредитного института — как единого целого, так и его подразделений.
Регламент бюджетного процесса разрабатывается с учетом особенностей деятельности конкретного банка и отдельных его подразделений. Он должен обеспечивать участие руководителей всех уровней и подразделений в составлении бюджета и контроле за его исполнением. В этой связи бюджетный процесс предполагает согласование оперативных и стратегических планов, а также обеспечение согласованности оперативных планов деятельности различных подразделений.
Взвешенная регламентация бюджетного процесса способна обеспечить руководство банка информацией, необходимой для принятий решений. Данные об исполнении бюджета позволяют высшему менеджменту выявить наиболее прибыльные или, наоборот, убы-точные направления деятельности, оценить причины негативных тенденций.
С помощью бюджетирования осуществляется координация деятельности различных подразделений банка, и поскольку источником ин-формации являются все центры ответственности, менеджмент способен оценить связи и эффективность взаимодействия различных подразделений. Сравнение плановых и фактических данных, выявление причин отклонений, корректировка показателей с учетом конкурентной среды помогает отслеживать текущее состояние банка и осуществлять контроль. Кроме того, бюджетирование позволяет усиливать мотивацию менеджеров и сотрудников банка для достижения запланированных показателей, а участие сотрудников среднего и низшего звена в процессе подготовки бюджета способствует пониманию всеми сотрудниками банка основных целей развития банка.Процесс бюджетирования тесно связан с управлением активами и пассивами в коммерческом банке. Мы уже подчеркивали, что управление активами и пассивами представляет собой управление балансом и доходностью банка, направлено на координацию основных видов деятельности с цепью достижения главного стратегического ориентира — максимизации стоимости банка.
Различают две основные модели бюджетирования:
¦ банк как единое целое;
я банк как совокупность центров ответственности.
Первая модель игнорирует внутреннюю структуру банка; бюджетирование осуществляется в разрезе общих статей финансового учета, которые соответ-ствуют требованиям регулирующих органов. В этом случае составляется один (генеральный или основной) бюджет. Очевидным недостатком данной модели яв-ляется то, что не принимается во внимание оценка эффективности отдельных структурных единиц банка; основной акцент ставится на оценку эффективности или неэффективности деятельности банка в целом.
Вторая модель ориентируется на совокупность центров ответственности, т.е. банк рассматривается как совокупность центров. Критерием выделения в структуре банка центров является характер осуществ-ляемой им деятельности. При таком подходе каждый центр имеет свой бюджет, за исполнение которого он отчитывается перед вышестоящим органом.
Безусловно, кроме локальных бюджетов банк составляет и общий бюджет, который объединяет данные бюджетов всех центров. Для оценки доходности выделенных в структуре банка центров вводится трансфертная цена. Под трансфертной ценой понимается цена, по которой осуществляется перевод средств из одного под-разделения в другое. Данная модель позволяет повысить мотивацию, отдачу и подконтрольность отдель- ных подразделений, что способствует сокращению неконтролируемых расходов. Безусловно, такой метод требует больших усилий и затрат для внедрения, однако его достоинством является то, что он дает более полную информацию руководству банка, ключевым управляющим структурам для принятия оптимальных и верных решений.Мы остановимся на второй модели бюджетирования, поскольку именно она отвечает целям и задачам управления активами и пассивами в коммерческом банке.
Реализация модели бюджетирования — банк как совокупность центров ответственности — предполагает определение финансовой структуры банка с выделением центров финансового учета. Центр финансового учета — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор основных (или обеспечивающих) видов деятельности и способное оказать непосредственное воздействие на доходы и (или) рас-ходы от данной деятельности. Для каждого центра составляется отдельный бюджет и осуществляется контроль за его исполнением. Из этого следует, что центры финансового учета являются одновременно центрами ответственности. В зависимости от характера деятельности центра финансового учета он может нести ответственность за расходы (затраты), доходы и прибыль.
Центры прибыли — центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассив- ных операций и др.
Центры прибыли — это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно разделить на центры привлечения средств и их размещения.Некоторые банки разграничивают центры прибыли и центры дохода. Различия между ними заключаются в том, что центр прибыли способен оказывать влияние на уровень затрат, а центр дохода — нет.
Центр затрат — центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.
Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление электронной обработки данных и некоторые другие.
Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на обеспечение (ма-териальное, технологическое, информационное и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, на- пример, отдел по работе с персоналом, PR, транспортный, хозяйственный и др.
Штабные центры затрат выполняют функции общебанковского учета, контроля и управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат, управление финансового планирования, юридический отдел, управление внутрибанковского контроля и аудита, управление бухгалтерского учета. Расходы данных подразделений рассматриваются как общебанковские и распределяются в процессе составления бюджета.
Разделение деятельности отдельных подразделений на центры ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка.
После выделения центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в цепом, но и каждым центром в отдельности.Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.
Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом, который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка.
Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали, молниеностно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения.
Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов при-нимается в процессе согласования между руководи-телями центров и высшим менеджментом банка.
С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой — предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех под-разделений.При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб могут включать: составление и реализа-цию на ежеквартальной (или иной периодичности) ос-нове бюджета на предстоящий период; консолидацию информационного обмена между подразделениями;
свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирован ие бюджетных статей текущего периода на основе согласования с руководителями подраз-делений.
Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.
Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д.
Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования — трансфертное ценообразование.