1.2. Стратегия управления активами и пассивами
Российская и зарубежная экономическая литература не уделяет должного внимания проблемам финансовой стратегии, что, на наш взгляд, представляет собой определенный пробел в теории менеджмента.
Упоминание о финансовой стратегии встречается в работах отечественных ученых в связи с рассмотрением отдельных, близких к этому блоку, вопросов. Так, Г.Б. Клейнер пишет об инвестиционно-фи- нансовой стратегии , а А.Г. Мовсесян — об интеграционно-финансовой стратегии при исследовании со-временного состояния процессов инвестиций и интеграции. Обзор существующих представлений по данной проблеме позволил выявить по крайней мере одну точку зрения, в которой наиболее полно рассматривается финансовая стратегия в обобщенном виде. И.П. Хоминич в работе «Финансовая стратегия компаний» делает попытку более серьезного исследования. В указанной книге она пишет, что «финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере» . Нам представляется, что автор преувеличивает значение финансовой стратегии, возводя еф в ранг экономической категории, что, по нашему мнению, неоправ-данно по нескольким причинам.Во-первых, исходя из классического определения стратегии, приведенного в предыдущем параграфе, последняя представляет собой модель возможностей, цепей, задач, политики и планов, что не позволяет ее рассматривать как отношение.
Во-вторых, не любое понятие может претендовать на статус, в частности, экономической категории, поскольку не любое из них выражает конкретные экономические отношения в их специфике, обособленности и определенности.
Вывод автора о том, что финансовая стратегия является экономической категорией, обо- сновывается сущностной природой основных экономических категорий, на которых базируется финансовая стратегия — финансов, денег и кредита. Такой подход нам представляется надуманным. Финансовая стратегия — концепция долгосрочного развития, основными целями которой являются максимизация доходности лри допустимом уровне риска и видение менеджментом перспектив развития компании (банка) с учетом ожи-даний возможных изменений окружающей среды.В-третьих, аргументы автора по приданию финансовой стратегии категориального статуса, основанные на природе экономических отношений между субъектами рынка, включая государство (в области формирования и использования финансовых ресурсов), являются, на наш взгляд, недостаточными для обоснования этой точки зрения. Действительно, при формулировании финансовой стратегии менеджмент кредитной организации учитывает сущностные характеристики экономических категорий и влияние отдаленной среды и ближайшего окружения, однако финансовая стратегия есть лишь продукт внешних рыночных альтернатив и внутренних факторов по достижению поставленных целей и поэтому не может претендовать на обособленность и определенность. Более того, разработка стратегии в целом и финансовой стратегии, в частности, неминуемо происходит в условиях неполноты информации и ее неопределенности.
В-четвертых, формулирование финансовой стратегии как «отношения между субъектами рынка в финансовой сфере» также, по нашему мнению, не лишено односторонности. Финансовая стратегия при ее формировании учитывает факторы внешнего и внутреннего характера, и это не только «отно- шения между субъектами рынка в финансовой сфере», но и взаимоотношения внутри подразделений банка.
В-пятых, автор пишет, что «финансовая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей...» . Другими словами, И.П. Хоминич трактует стратегию с практической точки зрения и, по нашему мнению, отходит от категориального подхода.
В то же время выделение в стратегии развития бизнеса финансовой стратегии нам представляется обоснованным.
Успех реализации разработанной менеджментом общей стратегии во многом зависит от взвешенной финансовой стратегии. Такое видение проблемы имеет особую актуальность для банковского бизнеса, поскольку более 90% активов коммерческих банков формируется на различных финансовых рынках, а обязательства, как правило, существуют в виде требований кредиторов, и без соответствующей стратегии в данной сфере рассчитывать на достижение системы целей достаточно сложно.Нам представляется обоснованным выделение двух уровней финансовой стратегии: собственно стратегического и тактического, или оперативного.
Стратегический уровень включает следующие блоки:
.J1) выбор приоритетных направлений развития операций на финансовых рынках либо фокусирование внимания на определенном сегменте (группе сегментов) рынка;
определение размера, структуры собственных и заемных средств для продвижения продуктов и услуг на эти рынки;
формулирование понятия «ценности» активов кредитной организации и определение организационных единиц или подразделений, которые будут ее создавать;
выявление возможностей наращивания ценности активов с концентрацией внимания на основ-ных направлениях реализации этих возможностей. Выделение существующих угроз по снижению ценности активов в комплексе с системой мер, позволяющих избежать потери их стоимости;
оценка стратегического выбора, сделанного менеджментом на предыдущих стадиях, с точки зрения максимизации стоимости банка.
Совокупность целей базовой стратегии должна найти конкретное воплощение в моделировании направлений их реализации на различных сегментах рынка. Такой подход позволяет закрепить в финансовой стратегии видение менеджмента по набору банковских продуктов и услуг, предоставляемых покупателям. При этом предполагаемый продуктовый ряд должен обладать конкурентными качествами. В финансовой стратегии следует учитывать высокий уровень конкуренции не только со стороны других банковских учреждений, но и со стороны финансовых посредников, способных предлагать альтернативные продукты.
Фокусирование деятельности на отдельных сегментах рынка или группе сегментов и удовлетворение потребностей покупателей банковских продуктов и услуг с большей эффективностью по сравнению с конкурентами позволит устанавливать высокие цены, а значит, получать высокий уровень дохода и прибыли.Возможности реализации данного стратегического видения зависят от структуры ресурсов кредитной организации. В силу того, что особенность банковского бизнеса определяется высокой долей привлеченных средств, а по показателю достаточности капитала ус-танавливается жесткий критерий оценки со стороны органа надзора, вопросы структуры и источников при- впеченных средств относятся к ключевым компонентам финансовой стратегии. Поскольку ресурсная часть кредитной организации сопряжена с расходами для реализации одной из ключевых позиций системы целей (увеличения стоимости банка в долгосрочной пер-спективе), в финансовой стратегии определяются ак-тивы, которые способны приносить доход (адекватный и превышающий предполагаемые затраты как по при-влечению средств, так и по обслуживанию инвестиций владельцев банка) для покрытия затрат, обеспе-чивающих функционирование банка, а также возмож-ных убытков. Немаловажным моментом такого подхода является оценка стоимости предполагаемого для реализации продуктового ряда (по привлечению и раз-мещению средств) со стороны участников рынка. Спо-собность кредитной организации выжить и достичь поставленных целей в условиях постоянно изменяю-щейся среды реализуется в финансовой стратегии на основе достижения конкурентного преимущества спо-собностью конкурировать по ценам, технологиям, качеству и диверсификации услуг и уровню квалифи-кации персонала. Ключом к успеху диверсификации услуг должна стать их уникальность, которая будет оценена покупателями. Если дебиторы будут согласны заплатить за уникальные услуги большую цену при контроле над затратами по предоставлению этих услуг, то надбавка к цене приведет к получению прибы- ли в большем объеме. При этом банки могут и должны рассматривать возможности предоставления продуктов и услуг небанковского характера в рамках разрешенных законом.
Достичь конкурентного преимущества возможно при наличии адекватных технологий и высоком уровне квалификации персонала. Как мы уже отмечали, одной из возможных альтернатив финансовой стратегии может стать стратегия интеграции на основе слияний или присоединений, включая вертикальную интеграцию.Тактический или оперативный уровень финансовой стратегии предполагает набор конкретных действий, направленных на реализацию финансовой стратегии. Этот уровень финансовой стратегии, по нашему мнению, включает:
установление промежуточных целей;
выбор средств для достижения этих целей;
определение временной последовательности проведения операций;
выбор момента выхода и ухода с рынка;
распределение обязанностей и ответственности между участниками процесса на каждом этапе;
оптимизацию затрат на реализацию стратегии;
соблюдение баланса между риском и доходом.
Такая тактика направлена на достижение устойчивого уровня прибыльности банка, активное пове-дение на рынке банковских и небанковских продуктов и услуг, оперативное реагирование на изменяющиеся условия конкурентной среды, принятие ответных мер на поведение конкурентов, корректировку действий с учетом потребностей клиентов. Одним из инструментов практической реализации финансовой стратегии является управление активами и пассивами.
Появившееся в начале 80-х годов в Соединенных Штатах Америки управление активами и пассива стало одним из приоритетных направлений во всех финансовых учреждениях. Возрастающий интерес к данной проблеме объясняется факторами внешнего и внутреннего характера. К внешним факторам можно отнести финансовую и экономическую нестабильность, отмечаемую на национальном и международном рынках, и ослабление регулирования банковской сферы в большинстве промышлен- но развитых стран (дерегулирование), которое создает почву для обострения конкуренции. Подобного рода изменения во внешней среде приводят к колебаниям валютных курсов, процентных ставок, оказывают негативное влияние на маржу кредитных организаций. Общемировые тенденции свидетельствуют о том, что маржа прибыли приобрела понижающую динамику за счет снижения уровня доходов по активным операциям и роста расходов по привлечению средств. Кроме того, озабоченность финансовой стабильностью функционирования банковской системы со стороны национальных и международных органов надзора привела к ужесточению требований по ключевым показателям, в частности, по показателю достаточности капитала, и вызвала необходимость более жесткого управления на уровне каждого коммерческого банка.
Вышеназванные изменения требуют координации всех направлений деятельности внутри банка. Поскольку управление активами и пассивами находится на стыке четырех ключевых направлений деятельности — кредитной, депозитной, инвестиционной и торговой\