Все виды деятельности

На первых этапах развития банковской системы России, отличительной чертой которой был экстенсивный фактор, основными составляющими конкурентной стратегии являлись: преимущества в ценообразовании, специализация на определенных видах продуктов и контингенте клиентов с целью максимизации прибыли. Например, ряд коммерческих банков в качестве одного из приоритетных направлений своей деятельности рассматривал привлечение средств во вклады от физических лиц. При этом акцент ставился на преимущество в ценообразовании, что приводило к предложению чрезмерно высоких процентов за привлеченные средства. Решая проблемы в области расширения ресурсной базы за счет агрессивной процентной политики, ряд кредитных организаций не справлялся с задачей компенсации понесенных затрат от размещения привлеченных средств, что привело к убыточной деятельности, потере финансовой устой- чивости и даже банкротству.

Другим, наиболее распространенным видом стратегии в период экстенсивного развития банковской системы стала географическая экспансия. На российском банковском небосклоне появились банки с разветвленной филиальной сетью. Стратегия таких кредитных организаций наряду со стратегией конкуренции в ценообразовании заключалась в достижении эффекта масштаба за счет роста объема операций, что позволяло наращивать прибыль. В результате экономии на объемах операций банки получали дополнительные возможности, конкурентные преимущества в получении прибыли. Однако и этот тип стратегии имеет определенные угрозы, в частности, внутреннего характера. Крупные банки с разветвленной филиальной сетью подвержены операционным рискам, поскольку чем крупнее банк, тем меньше возможности контроля за процедурами и рисками, а значит, хуже управление.

В этой связи можно выделить две группы стратегии конкуренции: стратегию замещения и стратегию расширения. Стратегия замещения предполагает рас- ширение рыночной доли за счет конкурентов; такой тип превалирует в условиях насыщения рынка. Стратегия расширения преимущественно применяется в условиях становления рынка, когда основные ниши свободны. Например, на первом этапе создания банковской системы России возникло около 2500 ком-мерческих банков. Впоследствии их число стало сокращаться по причинам финансового характера, нарушений и неисполнения требований нормативных актов Банка России, а также некоторым другим.

С середины 90-х годов банковское сообщество отдавало предпочтение стратегиям замещения. Достаточно сказать, что в России за семь пет (1994— 2000 гг.) зарегистрировано 119 случаев реорганизаций в форме присоединения, в том числе 91 случай — за счет филиалов других банков и 28 банков без образования филиала. При этом пик присоединений приходился на 1994—1995 гг. В этот период их было зарегистрировано 69, в том числе 56, или более 80%, за счет филиалов других банков. Новый подъем реорганизации наметился в 1999 г., что явилось следствием потери платежеспособности значительной части банков в результате кризиса. Стратегия замещения вновь приобрела актуальность.

С учетом общей макроэкономической ситуации, например в условиях роста экономики или кризиса, можно выделить три вида стратегий: изменение, консолидация и завоевание. Классический подход пред- полагает, что в условиях кризиса кредитные организации должны отдавать предпочтение стратегии изменения, в стабильной экономической ситуации — стратегии консолидации, а в условиях роста — стратегии завоевания (см. Приложение 1 и Приложение 2). При этом стратегия должна быть адекватна ситуации. Например, в условиях роста экономики и процветания банковского бизнеса неоправданно формировать стратегию, направленную на постоянное завоевание позиций на рынке. Как мы уже отмечали, стратегия завоевания, или роста (зачастую географической экспансии), приведет к снижению возможностей эффективного управления, в частности, основными рисками, в том числе операционными, снизит уровень контроля. Другими словами, стратегия завоевания неминуемо вызовет необходимость внедрения стратегии изменения (см. Приложение 2). Адекватная экономическому росту стратегия завоевания должщі сочетаться со стратегией консолидации, что позволит кредитной организации закреплять завоеванные позиции на рынке на основе более высоких темпов прироста прибыли по сравнению с ростом активов.

Цепью стратегии изменения является выработка системы мер по преодолению кризисной ситуации. При этом менеджмент банка должен рассмотреть возможности реализации части активов для оздоровления баланса банка, сфокусировать внимание на видах деятельности, приносящих доход, а также рассмотреть возможности сокращения накладных расходов, в том числе за счет увольнения части персонала, сокращения или приостановления инвестиций в техно- логии. Реализация стратегии изменения связана с определенными рисками. В частности, в условиях кризиса происходит лавинообразное ослабление финансового положения кредитной организации за счет потери клиентуры, увольнения наиболее квалифицированного персонала, снижения возможностей принятия эффективных решений вследствие ухудшения технологической базы, что может привести к риску возможного поглощения конкурентами.

Стратегия консолидации обычно является продолжением стратегии роста. Основными целями стратегии консолидации являются рост прибыли и сохранение доли рынка. Увеличение прибыли в условиях стратегии консолидации должно происходить за счет роста инвестиций в технологии с целью повышения уровня доходности, увеличения отдачи со стороны персонала, рационализации накладных расходов при жестком ограничении рисков. Сохранение доли на рынке предполагает повышение качества услуг, концентрацию внимания на постоянной клиентской базе, а также расширение клиентуры или круга предоставляемых продуктов и услуг с высоким уровнем доходности. Риски стратегии консолидации могут быть обусловлены агрессивностью конкурентной среды, недостаточным уровнем инвестиций и несовершенством внедряемых технологий, слишком частыми реорганизациями внутри банка, избыточностью процедур и ошибками.

Одной из разновидностей стратегии завоевания является стратегия слияний и присоединений. Как отмечалось, стратегия развития банка базируется на глубоком анализе позиции банка на рынке, которая, как правило, трансформируется в стратегию выживания и роста.

Основными побудительными мотивами стратегии слияний и поглощений, на наш взгляд, являются:

недостаток капитала;

потребность в росте;

снижение риска оттока денежных средств (потери ликвидности) и укрепление имиджа;

приобретение имени;

стремление получить прирост прибыли;

потребность в увеличении доли на рынке (выгоды от завоеваний на рынке);

достижение эффекта масштаба;

приобретение высококвалифицированных кадров;

защитная реакция на возможное поглощение.

ВышЗЬазванные мотивы можно объединить в три

группы, обусловленные: требованиями регулирующих органов; агрессивностью политики владельцев и менеджмента; оборонительными мерами.

Под влиянием возрастающих требований органов надзора, например, по уровню достаточности капитала, ликвидности, банк может выбрать стратегию слияния или поглощения. Такая ситуация, как уже отмечалось, сложилась в банковской системе России в 1998 г., когда значительная часть кредитных организаций не удовлетворяла требованиям Центрального банка по величине уставного капитала. В этой связи коммерческим банкам было рекомендовано принять решение о своей дальнейшей судьбе до 1 июля 1998 г.

в виде присоединения к другим банкам либо преобразования в кредитные учреждения без права принимать вклады и предоставлять займы. Однако кризис 17 августа внес свои коррективы, и требования органов надзора по капиталу были смягчены. В то же время значительная группа банков в результате кризиса потеряла часть стоимости своих активов и оказалась на грани банкротства, что потребовало вы-работки стратегии «выживания» на основе реструктуризации обязательств и требований клиентов.

Агрессивность позиции владельцев банка чаще всего связана со стремлением максимизации прибы-ли и роста; предпочтения менеджмента более сдержанны и, как правило, имеют следующие мотивы: укрепление имиджа, повышение доли на рынке, достижение эффекта масштаба и приобретение высококвалифицированных кадров. Подобного рода позиции акционеров и управляющих при условии исчерпания внутренних возможностей могут стать побудительным мотивом слияний или поглощений.

Наконец, оборонительная стратегия предполагает принятие защитных мер, направленных на снижение привлекательности бизнеса для слияния или поглощения. Причины такой стратегии, как правило, следующие:

противодействие владельцев распылению собственного участия в бизнесе;

противодействие менеджмента возможной смене собственного положения в иерархии управления.

Возможен и более радикальный сценарий развития событий для владельцев и управляющих вследствие поглощения — их полное отстранение от бизнеса.

Стратегия слияний и поглощений или стратегия выживания и роста требует тщательной проработки, поскольку вероятность успешного слияния или поглощения составляет, по оценкам специалистов, лишь около 50%. Основными причинами столь низкого эф-фекта от проведения стратегии слияний или поглощений являются следующие:

ш сверхолтимистичная оценка рыночного потенциала поглощения;

переоценка преимуществ совместной деятельности;

чрезмерное повышение цены поглощения в процессе торгов;

неудачная интеграция после поглощения.

Оценка результатов проведения стратегии слияний и поглощений может проводиться на предварительной стадий, когда оценивается реакция рынка на объявление о слиянии. Десятки научных исследований в данной области показали, что акционеры выигрывают при поглощении в среднем 20% премии к цене акции при дружеских слияниях и 35% — при враж-дебных поглощениях. Другой подход оценки эффективности стратегии слияний и поглощений — по завершении сделки. Результаты исследований эффективности сделок по их завершении, проведенные центром корпоративного руководства компании McKinsey, показали, что в 61% случае из 116 обследованных программ они завершились неудачей и только 23% из них принесли успех, в остальных случаях результаты определить не удалось.

Очевидно, что большую вероятность по достижении успеха имеют финансово устойчивые организации, поглощающие более мелкие компании; под такой компанией обычно понимают компанию, цена покупки которой составляет менее 10% рыночной стоимости поглощающей компании. Цена результата такой интеграции оказывается, безусловно, ниже, а шансы на успех существенно выше. Статистические данные и научные исследования в области слияний и поглощений свидетельствуют о том, что более активно и успешно эти процессы протекают при горизонтальной и отчасти вертикальной интеграции, когда объектом объединений становятся смежные сферы бизнеса. Данные о слияниях и поглощениях в индустрии финансовых услуг за 13 лет (1985—1997 гг.) подтверждают это. За указанный период наибольшее количество сделок было совершено в сфере банковского бизнеса; 83% сделок заключено непосредственно между банками; 13% — между банками и инвестиционными ком-паниями и лишь 4% — со страховыми компаниями. Такие же тенденции складывались в сфере деятельности инвестиционных и страховых компаний .

Учитывая негативные данные об успешных слияниях и поглощениях, стратегия в данной области должна быть тщательно продумана и обоснована соответствующими расчетами, поскольку цепью таких намерений является повышение стоимости банка. Наряду с чисто технической стороной дела, проведением расчетов при планировании интеграции следует принять во внимание, на наш взгляд, угрозы, препятствующие успешному завершению процесса. Среди них можно выделить следующие:

негативное отношение руководства и владельцев объекта поглощения;

недостаточное знание и недооценка степени интеграции отдельных сфер;

различие корпоративных культур, несовместимость информационных систем;

противодействие персонала объекта поглощения.

Безусловно, предпосылками успешной интеграции являются полная открытость и сотрудничество со стороны объекта поглощения. В противном случае возникают существенные препятствия на пути получения информации, которая создает благоприятную почву для осуществления процесса объединения. При негативном отношении руководства и владельцев банка-объекта к совершению сделки успех вряд пи может быть обеспечен. Побудительные мотивы противодействия владельцев и управляющих нами уже отмечались: снижение доли участия, потеря статуса. При недостатке информации и наличии противодействующих факторов со стороны учредителей и менеджмента возникают серьезные затруднения на пути изучения объекта, существующих внутренних угроз со стороны правовых вопросов и условных обязательств. При подготовке заключения о результатах интеграции большую роль играет оценка возможных экономических последствий имеющихся обязательств у объекта поглощения, а также приемлемости и достоверности их отражения в финансовой отчетности. При этом очень важно выявить обязательства, по которым имеют место не только экономические, но и неэкономические последствия. В данном контексте речь идет о выполнении требований по правительственным обязательствам, полноте уплаты платежей в бюджет и отсутствии криминальной деятельности.

\'4

і

и\r\nКонтроль финансов

Кредитная политика Персонал Казначейство

Разработка систем

Операции\r\nМаркетинг

Разработка новых продуктов Продажи\r\nЛегко

Простота интеграции

Сложно

Рисунок 5. Степень интеграции различных областей банковской деятельности

Как видно из рисунка, проще всего достичь интеграции в области маркетинга и разработки новых видов продуктов. При этом влияние данного сектора на стратегию будет невелико. Достаточно просто интегрировать систему контроля и кредитную по-

Существенное значение имеет учет степени возможной интеграции различных областей деятепьнос- 1И. Схематично это можно представить следующим образом (рис. 5).

питику, однако данная область оказывает сильное влияние на стратегию вновь создаваемого банка. Наконец, наиболее проблемными областями в процессе интеграции являются планирование; управление казначейством, разработка различных систем управления, в том числе персоналом и операциями.

Важным компонентом успешной стратегии является оценка корпоративной культуры банка-объекта с точки зрения соответствия сложившейся корпоративной структуре банка-покупателя. Недооценка или несоответствие принципов корпоративных культур двух банков может привести к негативным последствиям, поскольку объединение кадрового потенциала является неотъемлемой частью стратегии. Ключевыми моментами в данном процессе следует считать соответствие процессов и правил системы управления персоналом, наличие лояльности и открі^ости персонала, являющихся предпосылками для создания единой команды. Немаловажное значение в этой связи имеют такие моменты, как: наличие должностных инструкций; структура оплаты труда сотрудников банка-объекта; наличие или отсутствие льгот или специальных программ для персонала; потребность в переподготовке персонала для повышения навыков и знаний до сложившегося уровня присоединяющего банка. Игнорирование данного блока вопросов может потребовать дополнительных затрат и повысить затратную часть проекта по слиянию.

Существенное значение имеет совместимость организационных структур, форм собственности, а также операционных и информационных систем с точки зрения их конвертируемости. При неудовпетвори- іепьной оценке данного блока проблем следует дать им денежную оценку и определить затраты на слияние или поглощение.

Таким образом, степень успеха реализации стратегии слияния или поглощения зависит не только от благоприятных результатов прогноза увеличения стоимости банка, но и от других не менее важных причин.

Основными преимуществами, достигаемыми при слиянии или поглощении, являются, как правило:

быстрое достижение темпов роста и увеличение уровня рентабельности за счет наращивания объема операций;

приобретение высокого уровня квалификации, который дополняет или превосходит уровень знаний и квалификации персонала;

выдвижение банка в число лучших среди банков страны, региона или города.

Однако достижение этих преимуществ, по нашему мнению, требует взвешенной и продуманной стратегии, подкрепленной соответствующими обоснованиями и оценкой внешних и внутренних угроз.

Реализация стратегии завоевания, к которой мы отнесли стратегию слияний и поглощений, связана с определенными видами рисков. Среди них можно выделить экономические, финансовые, технические, организационные риски и риски, связан-ные с персоналом. Экономические риски — спад в экономике и реакция со стороны конкурентов на объявленное решение о слиянии или поглощении. Финансовыми рисками считаются: рост накладных расходов, потеря контроля над рисками и ослабление финансового положения банка. Технические риски могут быть обусловлены избыточным фи- нансированием технологий, неадекватностью и неадаптируемостью внедряемых систем. Вследствие организационных преобразований может возникать дублирование деятельности, а также неадекватность организационной структуры проведенным преобразованиям. Риски, связанные с персоналом, вызваны избыточной численностью служащих, несоответствием уровня квалификации, несогласованностью действий, препятствиями по сохранению единой корпоративной культуры.

На основании вышеизложенного нам представляется, что четко продуманная стратегия развития коммерческого банка является залогом устойчивого и стабильного его развития. Под стратегией мы понимаем концепцию долгосрочного развития, которая определяет сферу, средства и формы дея-тельности, систему взаимоотношений внутри орга-низации, основанную на позиции банка на рынке и направленную на достижение конкурентного пре-имущества. В основе стратегии развития должна лежать система цепей, одной из ее главных составляющих является повышение стоимости банка в долгосрочной перспективе. Именно эта цель позволяет, по нашему мнению, достичь компромисса интересов различных групп: акционеров, менеджеров, сотрудников и общества в цепом, баланса требований дебиторов и кредиторов. Реализовать эту главную цель возможно лишь на основе конкурентной стратегии, предполагающей достижение преимущества. Конкурентное преимущество, в свою очередь, позволяет достичь более высокого уровня рентабельности по сравнению с конкурентами. Формирование стратегии банка должно происходить с учетом макроэкономической ситуации, при ітом каждому этапу должна соответствовать адекватная стратегия, учитывающая весь спектр рисков, присущих каждому ее виду. В условиях роста предпочтение должно отдаваться стратегии заво- ований. Однако при ориентации на завоевание позиций следует учитывать риск снижения капитала банка, в связи с чем стратегия завоевания должна на определенных этапах трансформироваться в стратегию консолидации. При нарастании кри-зисных явлений предпочтение должно быть отдано стратегии изменения.

Одно из центральных мест в стратегии развития банка принадлежит финансовой стратегии.