6.2. Стратегия распределения затрат и капитала

Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование — неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными труд- костями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше.

Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.

При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех кате-горий: линейное подразделение; подразделение по под-держке бизнеса и накладное подразделение (табл. 54).

Примар распределения подразделений по различным категориям\r\nКатегория подразделения Наименование подразделения\r\nЛинейные (центры прибыли) Отдел кредитования

Отдел ценных бумаг

Отдел ипотечного кредитования

Отдел доверительных операций

Отдел кредитования физических

лиц

Казначейство/ Управление активами и пассивами\r\nПо поддержке бизнеса (центры затрат) Отдел маркетинга Операционный отдел Отдел валютного контроля Отдел электронной обработки ин-формации

Отдел управления кредитными рис-ками\r\nНакладные {центры затрат)

і Исполнительный орган управления Отдел управления персоналом Юридическое управление Отдел внутреннего контроля и аудита\r\n

Из приведенных данных следует, что к линейным подразделениям относятся такие, которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют портфелями активов.

Подразделения по поддержке продуктов оказывают прямую операционную поддержку или поддержку в виде бэк-офиса. Накладные подразделения предоставляют административную поддержку всем другим подразделениям и департаментам. Данная классификация не является бесспорной, однако она имеет право на существование и вполне может быть использована при реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие — по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на зат-раты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы.

Рассмотрим простой пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть организационных подразделений и четыре вида продукта. В число подразделений входят: администрация, отдел операций с клиентами, казначейство, отдел по работе с корпоративными клиентами и два филиала в разных регионах, занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы имеем одно подразделение накладного характера (администрация); одно — осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения. К числу продуктов указанных подразделений относятся: коммерческие кредиты; привлечение депозитов до вос-требования; срочные депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и пассивами, зани-мающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием процентного риска.

Предположим также, что объем операций и бюджетных статей расходов в рамках указанных подразделений будут следующим (табл. 55).

(тыс. руб.)\r\nНаименование статьи Админист-рация Операцион-ный отдел Казначей-ство Отдел по работе с корпора-тивными клиентами Регион А Регион Б Итого по банку\r\nБаланс \r\nДенежные средства и остатки на счетах 50 50\r\nИнвестиционные ценные бумаги 200 200\r\nКоммерческие кредиты 750 750\r\nДепозиты до востребования 100 100 200\r\nДепозитные сертификаты 450 300 750\r\nСобственный капитал 50 50\r\nИтого расходы 6,0 7,0 2,0 10,0 7,5 7,5 40,0\r\nШтатный персонал (человек) 50 80 20 100 125 125 500\r\nЗаработная плата 2,0 2,4 0,8 5,0 3,75 3,75 17,7\r\n

Процесс распределения затрат будет включать несколько этапов: анализ распределения затрат; рас-пределение накладных расходов; распределение рас-ходов на поддержку продуктов; распределение расходов линейных подразделений; оценку факторов затрат подразделений; определение факторов стандартных затрат подразделений.

Рассмотрим каждый из этапов.

На первом этапе проводится анализ затрат выделенных нами подразделений трех видов. Для рас-пределения затрат следует избрать общий механизм распределения. Например, административные расходы будут перераспределяться пропорционально затратам на персонал каждого линейного подразделения, а на отдел управления персоналом — на основе штатного числа сотрудников. В нашем случае, предположим, был найден общий, базовый, подход — заработная плата в тысячах рублей. Затраты линейных подразделений и подразделений по поддержке продуктов будут распределяться по всем группам продуктов. Рассмотрим результаты анализа распределения затрат по данным подразделениям (табл. 56).

Таблица 56

Результаты распределения затрат\r\nНаименование Опера-

иионный

отдел Казна-чейство Отпел по работе с корпо-ративными клиентами Регион А Регион Б\r\nКомитет по управлению активами и пассивами 10 100 \r\nКоммерческие кредиты 30 100 \r\nДепозиты до востребования/ денежные сред- средства и ос-татки на счетах 50 70 70\r\nДепозитные сертификаты 10 30 30\r\nИтого 100 100 100 100 100\r\n

Следующий этап — распределение затрат накладных подразделений. По результатам анализа {см. табл. 56) было принято решение распределять расходы административного подразделения на основе расходов на оплату труда. Расходы по административному департаменту — 6 тыс. руб., а заработная плата других подразделений—15,7 тыс. руб. Отсюда норма распределения затрат составит 38,22%. Распределение накладных расходов будет следующим {табл. 57).

Таблица 57

Распределение накладных расходов по подразделениям

(тыс. руб.)\r\nНаименование Опера- цтмй

отпел Казна-чейство Отпел по работе с корпо-ративными клиентами Регион А Регион Б Всего\r\nРаспределение накладных раосодов 0,917 0,036 1,911 1,433 1,433 6,00\r\n

Далее — перераспределение расходов операционного отдела между группами продуктов с учетом проведенного ранее распределения накладных расходов административного отдела.

Проведем распределение в нашем примере (табл. 58).

Таблица 58

Распределение расходов по поддержке продуктов на группы продуктов\r\nНаименование Результаты анализа, % Бюджетные расходы, тыс руб. Рэслреоеление накладных расходов на подразделена по поддержке продуктов, тыс. руб.\r\nКомитет по управлению активами и пассивами 10 0,7 0,092\r\nКоммерческие кредиты 30 2,1 0,275\r\nДепозиты до востребований денежные средства и остатки на счетах 50 3,5 0,459\r\nДепозитные сертификаты 10 0,7 0,092\r\nИтого 100 7,0 0,917\r\n

Распределение расходов линейного подразделения по группам продуктов

(тыс. руб.)

Таблица 59\r\nНаименование Линейное подразделение Резуль-таты

анализа, % Бюджет линейных подразделений, тыс. руб. Распределение накладных расходов на ли-нейные гюд- разделения, тыс. руб.\r\nКомитет по управлению активами и пассивами Казначейство 100 2,0 0,306\r\nКоммерческие кредиты Отдел по работе с корпоратив-ными клиентами 100 10,0 1,911\r\nДепозиты до востребования/ денежные средства и остатки на счетах Отделы по работе с физическими лицами в регио-нах 70 10,5 2,006\r\nДепозитные сертификаты Тоже 30 3,5 0,860\r\nИтого 27,0 5,083\r\nТаким же образом ведется работа по распре-делению расходов других подразделений по группам продуктов. В целом проведенное распределение затрат на продукты банка будет иметь следую-щий вид (табл. 60).

Затем на основе результатов анализа расходов следует перераспределить расходы линейных подраз-делений между группами продуктов. Рассмотрим это распределение применительно к нашему гипотети-ческому примеру (табл. 59).

Распределение затрат по группам продуктов

(тыс. руб.)\r\nНаименование Объем Ваафепепемие затрат подраэпелетй Итого\r\n петель ПОСТИ линейных протлел» по поддержке накладных \r\nКомитет по управлению активами и пассивами 200 2,00 0,70 0,397 3,097\r\nКоммерческие кредиты 750 10,0 2,1 2,1861 4,286\r\nДепозиты по востребова-ния/денежные средства и остатки на счетах 200 10,5 3,5 2,465 16,465\r\nДепозитные сертификаты 750 4,4 0,7 0,952 6,152\r\nИтого 27,0 7,0 6,0 40,0\r\n

Как свидетельствуют данные таблицы, все расходы подразделений полностью распределены.

Рас-пределение накладных расходов на подразделения по поддержке продуктов и линейные объединены в одну колонку «накладные».

Доля бюджетных затрат подразделений банка

Таблица 61\r\nНаименование Доля затрат подразделений Итого\r\n линейных по гатержке продуктов накладных \r\nКомитет по управлению активами и пассивами 1.0 0,350 0,199 1,549\r\nКоммерческие кредиты 1,333 0,280 0,291 1,905\r\nДепозиты до востребо-вания/денежные средства и остатки на снегах 5,250 1,750 1,233 8,233\r\nДепозитные сертификаты 0,600 0,930 0,127 0,820\r\nВ результате проведенного распределения менеджменту следует рассчитать долю затрат (расходов) подразделения в объеме его деятельности. Примени-тельно к нашему примеру удельный вес затрат в объеме операций выглядит следующим образом (табл. 61).

Этот этап завершает процесс расчетов, связанных с распределением затрат в системе оценки до-ходности.

Коэффициенты стандартных расходов по двум структурным единицам

(тыс. руб.)

Таблица 62\r\nНаименование Объем опе-раций Стандартные издержки поо- раэпеленнл (линейное под-разделение), % Стандартнее расходы ли-нейного пса- разделения\r\nРегион А

Депозиты до востребования/ денежные средства и остатки на счетах 100 5,250 5250\r\nДепозитные сертифи каты 450 0,600 2700\r\nИтого 7950\r\nРегион Б

Депозиты до востребования/ денежные средства и остатки на счетах 100 5,250 5250\r\nДепозитные сертифи каты 300 0,600 1800\r\nИтого 7050\r\nВ том случае, если коэффициент эффективности будет иметь значение выше 100%, это указывает на более эффективную деятельность линейного подраз-

Для оценки выполнения расчетных параметров сопоставляют доли стандартных (бюджетных) расхо-дов по подразделениям с фактическим их значени-ем за анализируемый период. С этой целью можно использовать коэффициент стандартных расходов, который рассчитывается как отношение бюджетных расходов к фактическому их значению. Рассмотрим уровень стандартных расходов по продуктам банка в регионах А и Б (табл. 62).

деления по продаже пакета продуктов; и наоборот, если ниже 100% — на недостаточную эффективность в связи с более высоким уровнем затрат по конкрет-ному продукту.

Такой подход с успехом может быть использован для сопоставления эффективности ра-боты подразделений, занимающихся продажей схожих продуктов. Речь может идти, как правило, о филиа-лах банка. Именно так мы и поступили при сравне-нии филиалов в двух регионах (табл. 63).

Таблицы 63 Коэффициент стандартных затрат

(тыс. руб.)\r\nНаименование Фактические расходы Стандартные расходы Коэффициент стандартных расходов, К\r\nРегион А 7500 7950 94,3\r\nРегион Б 7500 7050 106,4\r\n

Результаты анализа табл. 63 свидетельствуют о том, что регион А более эффективен при продаже своих продуктов, чем регион Б. Безусловно, в конкретной ситуации отличия в уровне эффективности двух подразделений по продаже однотипных продуктов могут иметь разумное объяснение, поэтому для формулирования окончательного вывода принимаются в расчет и другие данные. Приведенный выше подход оценки эффективности на данной стадии лишь позволяет констатировать факт несоответствия издержек и должен быть использован руководством банка при дальнейшем анализе (табл. 64).

Бюджет подразделений и банка в целом

(тыс. руб.)\r\nНаименование Админист-рация Операци-онный отдел Казна-чейство Отдел по работе с корпоративны-ми клиентами Регион А Регион Б Итого Ставка,

% Процент-ный доход (расходы)\r\nБаланс \r\nДенежные средства и остатки на счетах 50 50 0 0,00\r\nИнвестиционные ценные бумаги 200 200 8,1 16,20\r\nКоммерческие кредиты 750 750 8,5 63,75\r\nДепозиты до во-стребования 100 100 200 0,00 0,00\r\nДепозитные сертификаты 450 300 750 4,8 (36,00)\r\nСобственный капитал 50 50 0,00 0,00\r\nДоходы и расходы \r\nКомиссии 4,0 4,0 2,0 10,0 \r\nРасходы 6,0 7,0 2,0 10,0 7,5 7,5 40,0 \r\nШтатный персонал 50 80 20 100 125 125 500 \r\nЗаработная плата 2,00 2,40 0,80 5,00 3,75 3,75 17,70 \r\n

<< | >>

↑

Источник: Ларионова И.В.. Управление активами и пассивами в коммерческом банке, — М,: Издательство «Консалтбанкир»,2003. — С. 272.. 2003

Еще по теме 6.2. Стратегия распределения затрат и капитала:

- Банковские операции - Банковские системы - Банковское дело - Банковское право -