Реалии маркетинговых конфликтов

По мере того как компании экспериментируют с новыми и новыми способами увеличения продаж, они все больше склоняются к использованию военных стратегий.

Но агрессивность сама по себе еще не является признаком хорошей военной стратегии. Особенно если эта агрессивность основана на управленческой парадигме "больше". Больше продуктов, больше продавцов, больше рекламы, больше тяжелой работы.

Кстати, что касается тяжелой работы. Мы как-то более уверены в успехе, если для его достижения приходится работать в поте лица. Поэтому мы назначаем больше встреч, пишем больше отчетов и записок, внедряем больше управленческих принципов.

А военная история учит нас совершенно иному. Упорное стремление победить в битве только за счет того, что не жалеют сил, обычно заканчивается поражением. И в траншеях Первой мировой войны, и на улицах

Сталинграда те командиры, что допускали рукопашную между своими солдатами и

противником, как правило, проигрывали бой.

Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынке оборудования для автоматизации офисов не признак будущего успеха, а признак тщетности подобных намерений.

Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносные удары, которые больше зависят от времени, нежели от мускулов. (Немцы называли это блицкригом или молниеносной войной.)

Не то чтобы мускулы или принцип силы здесь не работали. Отнюдь не так. Но в том случае, если атака не будет правильно спланирована, вы растратите все свое преимущество впустую, позволив битве выродиться в изнуряющую затяжную войну.

Если вы слышите от своего командира, что "мы должны удвоить усилия", знайте, что это говорит неудачник. Порой огонь должен вспыхнуть - и погаснуть. IBM побеждает не потому, что думает дольше, а потому, что мыслит изобретательнее.