3.1.5. Управление инновационными проектами: внедрение АИС
Каждый отдельный проект необходимо спланировать так, чтобы при его выполнении достигалась поставленная цель в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов.
Вместе с тем реализация любых проектов по созданию чего-то нового существенно отличается от текущей производственной деятельности. Реализация проекта автоматизации и информатизации требует существенных затрат. Достижение планового экономического эффекта и окупаемости зависит от того будут ли соответствовать реальные затраты расчетным, будут ли выдержаны сроки на этапах проектирования, создания, внедрения (вопросы оценки эффективности АИС подробно рассмотрены в Модуле 4).Обобщая сказанное выше, можем прийти к выводу, что и создание жизнеспособной АИС, и ее экономическая эффективность зависят уровня управления проектами, а следовательно от уровня ИМ [12].
Для успешного внедрения проекта на сотрудников компании-клиента ложится значительная часть работы, и руководителю необходимо свыкнуться с этой мыслью еще до подписания договора, если он хочет добиться желаемых результатов. Для руководителей предприятий наибольшие трудности вызывает выделение сотрудников для работы с консультантами. Особенно — назначение квалифицированного менеджера проекта со стороны клиента. Ниже на рисунке представлена схема, отражающая состав участников-исполнителей проекта и их функций.
Рисунок 3.1 Участники проекта внедрения АИС и их функции.
Таким образом, участниками внедрения АИС высший менеджмент компании менеджер проекта (информационный менеджер), сотрудники отдела автоматизации (ИТ-подразделение компании), рабочая группа, консультанты компании-разработчика.
Разберемся, кто есть кто, и рассмотрим функции каждого из участников подробнее.Менеджер проекта. Прежде всего - это сотрудник предприятия, на котором реализуется автоматизация. В идеале, это управленец, специализирующийся на вопросах автоматизации и информатизации (информационный менеджер). Требования к квалификации и личным качествам «идеального» менеджера проекта:
имеет хорошее образование, желательно профильное образование по автоматизации, информатизации или в смежных областях;
имеет опыт работы по внедрению высокотехнлогичных систем; быстро обучающийся; гибкий ;
дисциплинированный;
умеет быстро принимать «трудные» решения; сильный политик;
умеет нравиться людям и найти общий язык со всеми; умеет мотивировать людей.
Именно таким должен быть и руководитель комплексного проекта по внедрению ИС со стороны заказчика. Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании. Поддерживать тесный контакт с производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех окружающих на упорный труд над внедрением проекта.
Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов — задачей конфликтной, затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и схемы работы. Чаще всего компании как раз и совмещают эти две задачи, корректируя бизнес- процессы под требования идеальной модели, предлагаемой IT-специалистами. Такой проект является клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только высококвалифицированный специалист — представитель заказчика.
Однако просто понять, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны клиента — еще недостаточно для достижения результата.
Многие проекты могут выполняться параллельно с основной повседневной деятельностью, для наиболее важных и объемных проектов создаются отдельные структурные подразделения: рабочие группы, лаборатории и т.п.
Рабочая группа.
Это группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Как правило, рабочая группа состоит из представителей тех групп специалистов (или структурных подразделений предприятия), которые в дальнейшем будут пользователями АИС.Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы: необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности которых коснется новая система. Построение команды только из IT — специалистов является серьезной ошибкой.
рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах — как формальное, так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению ИС, внедрение проекта похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть верующими увлеченными фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных.
квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании- клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно отвлечь от работы, однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными, чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.
Существуют две основные формы организации менеджмента проектов - типовая (рис 3.2) и матричная (рис. 3.3).
Рисунок 3.2 Схема подчиненности при типовой организации менеджмента проекта внедрения АИС
Рисунок 3.3 Схема подчиненности при матричной организации менеджмента проекта внедрения АИС
При типовой организации управления менеджер проекта единолично несет ответственность за его выполнение.
Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия.При матричной организации управления менеджер проекта является, по существу, одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других подразделений, которые при этом остаются в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих производственных подразделений имеют право контролли-ровать работу «своих» работников над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются производственных вопросов.
Итак, на предприятии, внедряющем АИС, имеется поддержка руководства, высококвалифицированный лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех остальных поддержать проект? Для этой цели на предприятии следует провести информационную компанию.
Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной компании как инструмента управления, в т.ч. и при внедрении любых изменений. Однако путем предоставления сотрудникам полной информации о планируемых действиях и обсуждения с ними возможных проблем и путей их преодоления можно добиться гораздо больших результатов, чем угрозами увольнения или обещаниями премии.
Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические
этапы:
объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;
разъяснение целей, к которым необходимо двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше делать;
разъяснение задач, которые необходимо решать каждому;
регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.
Интересным способом запуска проекта информатизации , может стать, например, «информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании.
В ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации, и т.д., и, самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.Для того, чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все возможные виды информационных каналов — от собраний с участием высшего руководства до внутрифирменных газет и email. Обязательной составляющей информационной компании должна быть т.н. «обратная связь» — т.е. возможность сотрудников высказать свое мнение о происходящем, предложить свои идеи, выплеснуть эмоции, и т.д. Ведь для многих внедрение информационной системы связано со страхом — потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, не научиться пользоваться новой системой, отказаться от привычной практики работы и т.д. Среди методов обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого полицейского», когда один из них провоцирует сотрудника на самую плохую реакцию на новую систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода. Второй же должен внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя индивидуальный подход.
Последний из указанных этапов - информирование о промежуточных достижениях - имеет важное значение. Психологически сотрудникам сложно преодолевать трудности сегодня ради результата через 2 года. Поэтому проект должен быть разделен на подэтапы, завершение каждого из которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и доводиться до сведения всех сотрудников.
Помимо разъяснения, зачем компания нужна новая АИС, важно еще и научить их в ней работать. Поэтому обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта. Специалисты рекомендуют две основные формы обучения: индивидуальное обучение и внутрифирменные семинары. При организации индивидуального обучения очень полезно прикрепить к каждому консультанту компании-разработчика специалиста-компании клиента, чтобы обеспечить максимальный обмен опытом. Иначе с уходом консультантов компания рискует остаться с ИС, которая является для специалистов компании заказчика «черным ящиком» в прямом смысле этого слова.