3.7. Бюджет предприятия

Несмотря на сложные экономические условия, в которых находятся предприятия сегодня (нехватка оборотных средств, налоговый пресс, неуверенность в завтрашнем дне и другие факторы), все же каждое предприятие должно иметь стратегический финансовый план, бюджет на определенный период: месяц, квартал, год и более, для чего на предприятии следует внедрить систему бюджетирования.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов.

Цели бюджетирования состоят в следующем:

обеспечение текущего планирования;

обеспечение координации, кооперации и коммуникации между подразделениями предприятия;

заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;

обоснование затрат предприятия;

образование базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета ответственности.

определение центров ответственности;

составление бюджета для каждого центра ответственности;

регулярное составление отчетности об исполнении;

анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

На предприятии, как правило, существует три типа центров ответственности: центр затрат, руководитель которого отвечает за затраты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капиталовложений и не отвечает за них; центр прибыли, руководитель которого несет ответственность не только за затраты, но и за доходы, финансовые результаты; центр инвестиций, руководитель которого контролирует затраты, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции.

Для правильного определения ответственности следует правильно распределить затраты предприятия на те, которые подлежат контролированию и не подлежат.

Рис. 3.5. Учет ответственности на основе нормативных затрат

Существует пять основных типов нормативов:

"Базовые" стандарты — не корректируются после их определения, если не происходит существенных изменений в технических характеристиках продукции или процессе производства;

"Текущие" стандарты — определяют величину затрат средств

для данного периода времени. Предусматривают постоянную корректировку на основе изменения технических условий, цен и тарифов;

"Идеальные" стандарты — включают в себя нормативы только тех элементов затрат и на том уровне, которые принимаются и возникают в оптимальных условиях производства при наиболее благоприятных ценах;

"Мотивирующие" стандарты — их можно выдерживать, если прилагать разумные усилия в нормальных производственных условиях. Такие нормативы должны давать возможность "напрягаться".

"Реальные" стандарты — определяют нормативные затраты, которые можно ожидать при данных вероятных условиях функционирования производства.

Процесс подготовки основного бюджета предприятия можно разделить на две части: составление операционного бюджета и финансового бюджета. А они, в свою очередь, составляются из множества функциональных бюджетов, дающих возможность отслеживать состояние дел во всех подразделениях. Основные из функциональных бюджетов следующие:

Бюджет продаж. Содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Центром ответственности является отдел маркетинга.

Бюджет производства. Это производственная программа, определяющая запланированную номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде. Для прогнозирования этого бюджета используется формула:

Объем производства = Объем продаж + необходимый запас готовой продукции на конец периода — запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет затрат на оплату труда. Плановый документ, в котором определяются затраты на оплату труда, необходимые для производства товаров или услуг за бюджетный период. Он подготавливается исходя из бюджета производства, данных относительно производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

Бюджет производственных накладных затрат. Определяет накладные затраты, связанные с производством продукции или услуг в бюджетном периоде. В нем прогнозируется объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и затрат на оплату труда.

\r\nБюджет затрат на реализацию и управление. Документ, в котором приводятся затраты, связанные со сбытом продукции в бюджетном периоде. Он прогнозирует ожидаемые затраты на управление и обслуживание предприятия в целом.

Бюджетный отчет о прибыли. Это форма финансовой отчетности, которая составляется до начала планового периода и отражает результат планируемой деятельности. Он составляется для того, чтобы учесть выплаты налога на прибыль в денежном потоке.

Бюджет денежных средств Плановый документ, отражающий будущие платежи и поступления денег. Этот бюджет сводит все отрицательные и положительные денежные потоки и обязательно учитывает использование заемных финансовых средств при условии отрицательного денежного потока.

Бюджетный баланс. Это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозного периода.

Это только некоторые из основных бюджетов, составляемых на предприятии.

Работа над основным бюджетом состоит из следующих основных этапов:

установление общих целей развития предприятия;

прогнозирование обоснованных объемов продаж.

конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения. Подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов;

анализ подготовленных бюджетов вышестоящим руководством и их корректирование;

подготовка основного бюджета.

Проверкой стратегических и финансовых планов занимается, как правило, бюджетный комитет предприятия, состоящий из менеджеров. Кроме тщательной проверки планов, комитет дает рекомендации, устраняет расхождения и вносит корректировки в деятельность компании.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедрение бюджетирования позволит предприятию сэкономить финансовые ресурсы, сократить непроизводственные затраты, достигнуть гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции.