4.4. Управление инновационной деятельностью

Разработка и реализация инновационных проектов. В по­следние годы западная концепция менеджмента в государст­венных организациях расширилась в результате возникновения новой науки о реструктуризации организаций.

Среди основных направлений реорганизации эксперты выде­ляют три основные группы: устранение малопроизводительных структурных звеньев с целью повышения эффективности уп­равления, а также совершенствование структуры для облегчения функции контроля; создание стратегически эффективной струк­туры при внедрении инновационных стратегий; внедрение нова­торских организационных концепций в рамках распространения нового понимания организаций¹³.

Поскольку разработка и реализация инновационных проек­тов проходят долгий путь от идеи до готового решения, их при­нято рассматривать в виде инновационного цикла, охватываю­щего три фазы — предынновационную, инновационную и производственную.

Для принятия решения ключевой является предынновационная фаза. Только при глубоких комплексных и вариантных ис­следованиях на этой стадии, обеспечивающих высокий уровень обоснованности, инновационная идея может воплотиться в деталь­но проработанный проект с последующей реализацией во второй и третьей фазах цикла. Поэтому исследования в предынновационной фазе проводятся в несколько этапов.

Первый этап включает анализ необходимости и возможнос­ти реализации проектной идеи, исследование благоприятных инвестиционных условий (включая вопросы финансирования).

На втором этапе осуществляется анализ рынка и среды реа­лизации проекта, необходимых для этого ресурсов, влияния на эффективность проекта налоговой, амортизационной и кредитно-финансовой политики, а также экологических и других нор­мативов.

Третий этап предусматривает изучение вариантов проекта (как правило, не менее трех) либо собственными силами, либо с при­влечением консультационных компаний. Детально анализируют­ся альтернативные варианты технологических и конструктивных решений, даются их первоначальные оценки. Окончательное решение принимается руководством организации, как правило, совместно с управляющим проектом и деловыми партнерами, уча­ствующими в его осуществлении.

Разделение предынновационной фазы на отдельные этапы имеет важное значение для углубления анализа и обоснований. При этом весь путь анализа — от проектной идеи до оценки про­екта — не повторяется. Стоимостные оценки, полученные на отдельных этапах проработки и дающие близкие результаты (в пределах 15%), могут служить гарантией обеспечения данного про­екта, являются достаточно надежными, свидетельствуя о том, что обоснование проектного решения базируется на глубокой прора­ботке отдельных стадий. Финансовые организации придают так­же большое значение факту привлечения профессиональных управляющих к проекту уже в предынвестиционной фазе.

После завершения предварительных исследований для проведения банковской и другой экспертизы составляется доклад, содержащий исчерпывающую характеристику проекта, путей и методов его реализации на всех этапах инновационного цикла, а также анализ факторов риска.

Инновационные риски. Риски и непредвиденные расходы учитывались всегда, однако в современных условиях их круг суще­ственно расширился. Для административно-государственного управления он может быть сведен к следующим четырем взаи­мосвязанным группам:

• политические риски — изменение политики госу­дарственного регулирования в части налогообложения, аморти­зации и т.д., возникновение политической нестабильности или; форсмажорных, т.е. непреодолимых, обстоятельств;

• экономические риски — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

• технические риски — недостаточная степень точно­сти анализа надежности используемых в проекте технологий, стро­ительных конструкций и т.д.;

• экологические риски — непредвиденное законода­тельное ужесточение экологических нормативов в процессе реа­лизации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований при предынвестиционных и предпроектных обоснованиях.

На Западе сформировалась система консультационных фирм или так называемых учреждений инфраструктуры, которые на­ряду с банковскими структурами предоставляют различные услуги в области принятия инновационных решений, анализа и обоснования предпроектных и проектных исследований, помогай прояснить перспективы реализации проекта, снизить степень не­определенности и риска для разработчиков и банков-кредиторов. Вместе с тем стоимость таких услуг даже по небольшим и сред­ним проектам составляет значительную величину — 1,5—5,5% стоимости проекта (0,2—1% на исследование и определение бла­гоприятных экономических условий, 0,25-1,5% на предварительный технико-экономический анализ проектной идеи, 1—3% на технико-экономические исследования вариантов проектных ре­шений до принятия инновационного решения)¹⁴.

Современные организационные формы по внедрению ин­новаций. В системе административно-государственного управле­ния сложились три принципиально различные организационные формы по внедрению инноваций — последовательная, параллель­ная и интегральная.

Последовательная форма предполагает поэтапное про­ведение инновационной деятельности поочередно во всех функ­циональных отделах. После окончания этапа в конкретном отде­ле результаты передаются руководству организа­ции, которое принимает решение о целесообраз­ности продолжения ра­бот по внедрению иннова­ций. Например, если руководство принимает стратегически важное ре­шение о разработке но­вой программы, то при последовательной форме организации работ будет действовать программа, приведенная на рис. 4.2.

Рис. 4.2

Такой подход имеет свои положительные и отрицательные сто­роны. К числу позитивных факторов относятся повторяемость оцен­ки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рис­ков; упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности.

• предыдущие отделы уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следу­ющей группе специалистов, а последняя не может внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях;

• с каждым этапом растет стоимость исправления предыду­щих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долларов, а на стадии испыта­ния его стоимость повышается до десятков тысяч долларов);

• удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимос­ти принятия решений после каждой его стадии;

• если последующий отдел высказывает прин­ципиально важные замечания к предыдущим эта­пам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается за­ново с первого звена цепи.

Возможна также параллельная организа­ция, которая предполага­ет проведение всех работ по проекту одновременно во всех отделах (рис. 4.3). Для корректи­ровки работ администрации достаточно направить проект на из­менение в соответствующий отдел. Тем не менее в качестве основ­ных недостатков эксперты называют: отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; не­обходимость одновременного анализа результатов высшим руко­водством организации. Как правило, такую форму используют сред­ние и мелкие отделы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных подразделений.

Рис. 4.3

Очевидно, что при всех положительных чертах последователь­ной и параллельной организации работ по реализации иннова­ционных решений имеется существенный негативный фактор — полная переориентация всех участвующих отделов на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функ­ций по традиционной деятельности организации.

В избежание такого положения современный менеджмент предполагает внедрение в оргструктуру интегральных форм управления инновационной деятельностью.

В крупных организациях такие формы часто преобразуют­ся в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер управления. На высшем уровне руковод­ства создаются консультационные целевые комитеты или сове­ты по определению стратегии научно-технического развития организации, общим исследованиям и планированию инноваци­онной деятельности, которые дают рекомендации руководству и администрации. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны.

Когда инновации становятся для организации не исключением, а нормой, реализуются, как правило, сразу несколько инно­вационных проектов и интегральная структура принимает сле­дующий вид (рис. 4.4).

Рис. 4.4

При использовании интегральной структуры отмечены такие преимущества, как сокращение времени внедрения инновацион­ных проектов на 30—70%; снижение числа конструкторских изменений на 65—80%; повышение качества выполнения реше­ний на 200—600%; создание творческой атмосферы в коллекти­ве и уменьшение сопротивления инновациям.

Основным условием эффективности данной формы является четкое определение функций и ответственности всех членов це­левых групп. Эксперты выделяют три задачи.

• Необходимо обеспечить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в интегральных структурах существует возможность участия специалистов со стороны.

• Следует строго определить ответственность участников про­екта. Каждый специалист и каждая группа отвечают за качест­венное выполнение всего проекта в установленные сроки, а про­вал работ на одной стадии означает провал проекта в целом.

• Для обеспечения выполнения этих условий руководство долж­но ввести особую систему стимулирования и вознаграждения со­трудников целевых отделов, ориентированную на достижение ко­нечного результата.

Проектные группы создаются при принятии решений по вне­дрению продуктовых инновационных стратегий, они эффектив­ны при реализации любой инновации¹⁵.

В заключение отметим основные тенденции реорганизации струк­тур административно-государственного управления с целью по­вышения эффективности инновационной деятельности, кото­рые позволяют снизить сопротивление инновационному процессу, сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество де­фектов в выполнении работ, стимулировать рост творческой инициативы:

• комбинирование множественных структур управления, ког­да наряду с основной создаются временные вторичные структу­ры и отдельные координирующие подразделения;

• снижение административных уровней управления и расши­рение управленческого диапазона каждого структурного звена;

• использование интегральных структур, позволяющих сни­зить сроки работ, повысить личную и коллективную ответст­венность, пригласить внешних консультантов, устранить двой­ную бюрократизацию в результате четкого распределения функций;

• передача руководителям проектных подразделений функ­ции координации инновационной деятельности и определения при­оритетных задач по проекту;

• развитие особой системы гибких мотиваций, ориентирован­ных на достижение конечного результата и создание высокой ин­новационной культуры в организации;

• объединение подразделений в многофункциональные науч­но-производственные центры по разработке и внедрению инно­ваций;

• создание на уровне высшего административного руководст­ва постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления.

Итак, мы видим, что в западной концепции менеджмента в государственных организациях управление инновационной дея­тельностью занимает сегодня приоритетные позиции, подчиняя себе все остальные направления государственного администри­рования.