4.6. Ограничительные факторы достижения уровня допустимого риска в управлении трудовыми активами неустойчивой организации

Понятие «управление рисками», как было указано ранее,

включает как оценку последствий возможных угроз (степень ущерба), так и комплекс превентивных мероприятий по предотвращению (или возобновлению) этих опасностей. На практике основными мерами покрытия рисков являются:

—ликвидация рисков (отказ от рисковых мероприятий); —минимизация рисков (проведение организационных меро-приятий по ликвидации или снижению ущерба от возникшей опасности);

—сохранение рисков (оплата убытков по мере их возникновения);

—передача рисков (перевод рисков на ответственность гарантов);

—распределение рисков (частичная передача рисков на ответственность различных третьих лиц)1.

Таблица 23

Сравнительная характеристика управления рисками по финансовым и трудовым активам \r\nМеры по покрытию рисков Финансовые активы Трудовые активы Совместимость мер по финансовым и трудовым активам\r\nЛиквида-ция рисков Отказ от рис-ковых проек-тов, способ-ных привести к финансовым убыткам Отказ от массовых увольнений работников, ликвидации социальных льгот и других непопу-лярных мер по отношению к персоналу.

\r\nМиними-зация рисков Сокращение финансовых затрат Оптимизация орга-низационной струк-туры управления, обоснованное со-кращение уровней иерархии управле-ния и работников при обязательном сохранении «про-фессионального ядра» и развитии обучающих про-грамм. Своевременная выплата текущей заработной платы.

Полная информиро-ванность персонала о целях и основных шагах реформиро-вания предприятия Совместимы. До-полняют друг друга. Наиболее целесообразная политика покрытия рисков\r\nСохране-ние рисков Оплата убыт-ков по мере их возникно-вения. Само-страхование, создание ре-зервного фон-да Реализация про-грамм добровольного увольнения со-трудников. Оказа-ние помощи в тру-доустройстве уво-ленных (аутплейс- мент). Закрытие приема на работу по основным категориям персонала. Раз-решение конфликт-ных ситуаций, бой-котов со стороны персонала - по мере их возникновения Совместимы. Фактически это - реактивная полити-ка преодоления рисков (локализа-ция риска в данный момент времени)\r\n

Передача рисков

Ответственность по тем или иным убыткам и ущербам пе-рекладывается на третье лицо на основании соответствующего соглашения. Перевод рис-ков на ответственность гарантов или поручителей

Передача всех трудовых проблем новому собственнику при продаже бизнеса.

Передача ответственности по трудо-устройству работников в период массовых увольнений на государственную службу занятости. Перевод рисков на страховые компании (страхование фонда заработной платы)

Совместимы. Такая типовая схема передачи рисков чаще всего используется внешними управляющими при открытии в конечном счете конкурсного производства

Для системы управления персоналом предприятия в период реорганизации направления риск-менеджмента могут быть показаны следующим образом (табл.

Так, «ликвидация рисков» по отношению к трудовым активам может означать намеренный отказ от массовых увольнений работников, что мало совместимо с работой по финансовым ак-тивам и с построением общей стратегии финансового оздоровления предприятия. Как наиболее приемлемый вариант кадровой политики рассматривается подход «минимизация риска», основанный прежде всего на оптимизации организационной структуры управления и сохранении «профессионального ядра» для обеспечения дальнейшего функционирования предприятия.

Программа «сохранение рисков» ориентируется на добровольное увольнение значительной части работников, что мало отличается от первого варианта - «ликвидация рисков». Передача рисков осуществляется при проведении конкурсного производства или продаже предприятия новому собственнику. Последние три варианта проведения риск-менеджмента персонала в финансовом отношении вполне привлекательны.

По нашему мнению, в период неустойчивого функционирования можно по-разному представить модели поведения предприятий по отношению к собственному персоналу - от традиционно-пассивного до активного приспособления (табл. 24).

Таблица 24

Модели поведения предприятий по отношению к персоналу в период неустойчивого функционирования\r\nТипы кадровой политики Социально ори-ентированная модель

(«мягкое сгла-живание») Модель поэтап-ных преобразо-ваний Модель активного приспособления (принятие жестких незамедлительных мер)\r\nМодели покрытия рисков ликвидация или минимизация рисков минимизация или сохранение рисков сохранение или передача рисков\r\nДоми-нанты управлен-ческих ценностей «гуманность» «минимизация конфликтных точек» «авторитарность и оперативность»\r\nПроявление основных компонентов системы управления персоналом:\r\nЗатраты на персонал Попытки сохра-нить состав ра-ботников, не-смотря на падение объемов производства.

Оказание помощи в трудоустройстве сокращенным работникам (аут- плейсмент) Обоснованное снижение затрат на персонал на первом этапе преобразований (путем оптимизации организацион-ной структуры и штатного рас-писания) и уве-личение затрат на персонал в последующие периоды Готовность к увольнению лишних ра-ботников\r\n

\r\nСистема возна-граждений Формирование политики зара-ботной платы с учетом интересов большей части коллектива и принятых корпо-ративных ценно-стей Сохранение или незначительное изменение прежней систе-мы заработной платы на пер-вом этапе пре-образований.

\r\nНаем новых сотруд-ников Может быть вре-менно прекращен, хотя допускается приглашение вы-сококвалифици-рованных специа-листов и рабочих, ранее работавших на данном пред-приятии На первом этапе изменений - практически отсутствует, за исключением высококвали-фицированных специалистов и консультантов по управлению. Последующие этапы преобра-зований могут быть связаны с развитием предприятия и приемом новых сотрудников Практически отсут-ствует, за исключе-нием высококвали-фицированных спе-циалистов в коман-ду высших управ-ляющих\r\nСистема обучения Возможны затра-ты на обучение некоторых со-трудников. Хотя, как правило, сис-тема обучения «отложена» на более длительную перспективу Если в профес-сиональном плане большая часть сотрудни-ков не готова работать в но-вых условиях, программы обучения начи-нают действо-вать уже на первом этапе Затраты на обуче-ние сотрудников, как правило, недо-пустимы. Ориента-ция на самообуче-ние и собственные финансовые затраты\r\nПрофес-сиональ-ное про-движение Возможно долж-ностное продви-жение для ряда сотрудников в связи с изменени-ем организацион-ной структуры управления Оперативное должностное продвижение небольшого числа сотруд-ников - на пер-вом этапе, и «отодвинутое» карьерное раз-витие для большей части персонала Возможно должно-стное продвижение для ряда сотрудни-ков в связи с изме-нением организаци-онной структуры управления\r\n

Попытка поддержать или восстановить прежние утраченные корпоративные цен-ности для поднятия морально- психологического духа коллектива (например, организация празднования профессиональных дней, чествование ветеранов и др.)

Сохранение базовых ценностей на первом этапе преобразований, внесение в дальнейшем корректи-рующих моментов в корпоративные установки, трансформация организационной культуры в соответствии с новой моделью бизнеса

Корпоративная культура

Ломка прежних корпоративных ценностей, попытка формирования новых желаемых норм поведения.

В качестве главных параметров сравнения нами выбраны следующие: затраты на персонал, система вознаграждений, оценка персонала, регламентация труда, наем новых сотрудников, система обучения, профессиональное продвижение, корпоративная культура. Каждая из представленных моделей ориентирована на конкретные меры покрытия рисков (ликвидацию, минимизацию, сохранение или передачу рисков).

Социально-ориентированная модель кадрового менеджмента предполагает прежде всего сохранение большей части работников и поддержание прежней системы материальных и социальных благ, хотя и допускает некоторые ограничения в развитии персонала и найме новых сотрудников. Наиболее жесткий тип кадровой политики (активного приспособления) встречается гораздо чаще остальных и связан с ломкой многих традиционно сложившихся ценностей и защитными механизмами преодоления периода неопределенности.

Формирование моделей поведения руководителей в период неустойчивого функционирования деловых организаций можно рассмотреть на схемах (рис. 33 и рис. 34).

Рис. 33. Логическая цепочка поэтапного формирования моделей построения кадровой политики руководителями неустойчивых деловых организаций в период банкротной реструктуризации

Банкротная реструктуризация в этом случае характеризуется четко выраженными информационной моделью кадровой политики (в процессе обучения арбитражных управляющих по типовой программе) и потенциальной моделью кадровой политики (сформированной на базе обучения и собственного опыта работы). Что касается позитивной реструктуризации, информационная и потенциальная составляющие также присутствуют, но не так явно.

Поскольку в представленных схемах идет речь о доминантах управленческих ценностей (что представляет собой часть корпоративной культуры, основанной на основополагающих

принципах ведения дел руководящими работниками), с нашей точки зрения, представленные модели управленческого поведения связаны с ценностными установками под ключевыми понятиями: «гуманность» (социально-ориентированный тип кадровой политики), «минимизация конфликтных точек» (политика поэтапных изменений), «авторитарность и оперативность» (политика активного приспособления).