12.2.1. Основные подходы
За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд иен в 1986 году до 177 млрд иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991г. до 510 в 1995 году [45]. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР [45]. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики (табл. 12.1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки (табл. 12.2).
Таблица 12.1
Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР\r\nГлавные действия менеджмента Подходы\r\n top - down bottom - up mixed\r\n централизованный децентрализованный смешанный\r\nОпределения основных целей зарубежных НИОКР Отечественный менеджер Иностранный менеджмент Отечественный менеджер\r\nПланирование зарубежных проектов НИОКР Отечественный менеджер Иностранный менеджмент Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР\r\nМониторинг и оценка Отечественный менеджер Различные спонсоры Комитет по НИОКР и другие спонсоры\r\nСпонсор по расходам на зарубежные НИОКР Отечественный менеджер Различные спонсоры Комитет по НИОКР и другие спонсоры\r\nТип каналов связи по НИОКР Иерархический, формальный Горизонтальный, неформальный Иерархический, формальный и горизонтальный\r\nНациональность менеджеров иностранных НИОКР Отечество фирмы Страна требования Неформальная интернациональная ротация менеджеров\r\n
Степень централизации
![Рис.<div class=]()
12.1. Тенденции в управлении глобальным НИОКР" /> Рис. 12.1. Тенденции в управлении глобальным НИОКР
Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР
Таблица 12.2\r\nПодход Достоинства Недостатки\r\nЦентрализованный (top - down) Зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации;
Эффективное использование ресурсов НИОКР; Позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР Сопротивление зарубежных лабораторий;
Рост загрузки отечественных менеджеров;
Отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов\r\nДецентрализованный (bottom - up) Зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам;
Снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба; Обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий Несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией; Трудности координации деятельности различных лабораторий;
Возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов\r\nСмешанный (mixed) Объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов Трудности в создании таких систем;
Необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений\r\nВ конце 70-х годов американские компании склонялись к централизован-ному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании перешли к смешанному типу управления (рис. 12.1).
Показательный пример централизованного управления в 1ВМ. В 60-е годы 1ВМ решает разработать для мирового рынка 360-ю модель ПК. Для того чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры 1ВМ создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате 1ВМ смогла вывести на рынок девять новых моделей компьютеров.
