3.3.1. Анализ ассортиментной политики

Анализ ассортимента есть не что иное, как понимание, какие виды продукции или товарных групп дают наибольшую долю оборота. Тем более, что, в соответствии с известным принципом Парето, на 80 % объемов продаж приходится обычно всего лишь на 20 % товарных позиций. Отсюда очевидно, что понимание этого факта и определение, что конкретно входит в эти 20 %, по крайней мере может избавить от распыления дефицитных ресурсов и помочь сконцентрировать внимание именно на том, что приносит реальные деньги. Многочисленные ссылки в литературе на этот принцип подтверждают его работоспособность, но было бы слишком просто, если бы только его применением решались все проблемы.

Во-первых, товар с высокой долей в обороте может иметь низкую рентабельность. Во-вторых, как отмечалось выше, очень существенную роль играет еще и скорость оборота. Поэтому полезно ранжирование товаров по их доле

в общем объеме прибыли. Таким образом, можно понять, что приносит доход, и каков он.

Однако даже самые высокорентабельные товары далеко не всегда имеют хорошие рыночные перспективы, и делать сколько-нибудь долговременные ставки на них может быть просто опасно. Такая ситуация объясняется концепцией жизненного цикла изделия, утверждающей, что наиболее высокие объемы продаж и нормы прибыли характерны для товаров, находящихся в стадии зрелости, предшествующей фазе ухода с рынка. Вместе с тем очевидно и то, что подобный подход приемлем и достаточно эффективен, когда речь идет об относительно краткосрочной перспективе.

При этом те средства, которые используются для оценки рыночного потенциала, существенного значения не имеют и определяются скорее качеством и доступностью информации. Можно использовать различные матрицы, таблицы критериев с весовыми коэффициентами, наконец, экспертные оценки. Дело не в степени точности применяемых инструментов, а в достоверности исходной информации.

Таким образом, мы выделяем ту часть нашего ассортимента продукции, которая обладает более выгодными рыночными позициями по отношению к товарам конкурентов.

Сопоставление результаты анализа, с точки зрения прибыльности и преимуществ по отношению к

конкурентам, позволяет нам разделить весь ассортимент на 4 группы и выработать соответствующее решение по каждой из них. Целесообразно сформировать перечень как наиболее перспективных, дающих максимальный доход товаров, так и убыточных. Лучше если при этом поясняется, в силу каких причин и обстоятельств товары попадают в «черный список». Иногда эти причины являются внешними для предприятия, и оно не может повлиять на них, но иногда они могут быть внутренними, и, при определенных условиях, устранимыми. Поэтому целесообразно описать основные ограничения по мощностям, ресурсам, технологиям, приводящие к сокращению ассортимента, либо объемов производства отдельных позиций.

Существенной проблемой является также обновление ассортимента. Каждое предприятие имеет (или должно иметь) какие-либо намерения по модернизации традиционной, или освоению новой продукции.\r\n Внутрифирменный анализ ассортимента\r\n Более выгодно производить (20%) Менее выгодно производить (80%)\r\nАнализ конкурентоспособное Конкурентос пособен Увеличить объемы производства Снизить объемы производства\r\n Неконку рентосп

г\\гт\\<л> * I: Снизить объемы производства Снять с производства\r\nРис.

В известной степени наличие таких намерений можно даже квалифицировать как степень рыночной ориентации производителей, считается, что чем успешнее фирма, тем больше в ее ассортименте доля новых товаров (до 25-50 % у

лучших). Очевидно, что при их оценке и отборе также будут играть роль названные выше факторы. Наконец, те знания ситуации, которые мы получим при анализе производимого и перспективного товарного ассортимента, с учетом выявленных ограничений разного рода (рыночных, внешних, внутрифирменных), позволяют нам подойти к осмысленному планированию политики, предприятия в области производства товара.

В результате этих действий формируется некий перечень товаров, производство которых действительно эффективным для предприятия и отвечает потребностям ближайшего будущего. Несколько сложнее обстоит дело с планированием перспективного ассортимента. Здесь можно действовать в соответствии с шагами, представленными на рисунке 5.

В процессе этой работы может возникнуть много проблем относительно достаточности и достоверности информации. Эти затруднения можно отчасти преодолеть путем использования экспертных оценок. Вместе с тем становится понятнее и то, какая информация действительно необходима для принятия решений в области планирования ассортимента. Это облегчает понимание основных задач по информационному обеспечению, которые могут быть поставлены перед различными службами предприятия, и, прежде всего, перед службами маркетинга.

Рис. 5. Последовательность действий разработки перспективного ассортимента продукции