1.2.2. Основные направления реорганизации системы управления предприятием
Вывод организации из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае разумного делегирования полномочий его заместителям.
Характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы.
Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок.Слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела
маркетинга на предприятии и передачи ему функций, совершенствования ассортимента и поиска новых технологий.
Для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии.
Обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями.
Для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя.
Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров.
Необходимо ввести должность директора- администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы).
В связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и вексельного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.
На сегодняшний день можно говорить о возможности перехода к новой перспективной структуре управления в два этапа:
во-первых, скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов;
во-вторых, углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.
Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической
целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров. К ним как правило, относятся:
масштабные маркетинговые исследования.
трастовое управление временно свободными ресурсами
мероприятия по налоговому планированию.
управление имуществом.
минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе
переход на мини-энергетику).
разработка бизнес-планов инвестиционных
проектов.
Решение перечисленных задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.