Горизонтальная интеграция

Рис. 14 Виды диверсификации

Рис. 15 Прямая и обратная интеграция

\r\n НиРиОКР\r\n \r\nФинансовые ресурсы\r\nСырье \r\nакций немецкого завода Skoda. Это позволило прочно закрепиться на быстрорастущем восточноевропейском рынке сбыта автомобилей.

Существует стратегическое партнерство между компаниями Shell и РАО «Газпром» или British Petrolium и «Сиданко». Таких примеров много. В Российской Федерации горизонтальная интеграция представлена в банковской сфере.

Так, в результате слияния «Столичного банка» и «Агропром банка» образовался крупнейший банк «СБС- Агро», имеющий 64 филиала и 1200 отделений по всей России. Этот банк приобрел контрольный пакет «Сибирского банка», который стал ее дочерним предприятием. «Сибирский банк» слился с банком «Акцент», а этот банк в свою очередь присоединился к группе «Онексимбанка». Слились «Банк Москвы» и «Мосбизнесбанк».

Независимая диверсификация - это охват таких видов деятельности, которые напрямую не связаны с ос-новной деятельностью предприятия.

Примером служит предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Или завод химического машиностроения ОАО «Завод Комсомолец» приобрел меховую фабрику в г. Рассказово.

При такой диверсификации отсутствуют общие рынки, ресурсы, технологии, а экономический эффект достигается за счет обмена или разделения сфер деятельности. Это диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация).

Экономическая выгода происходит в результате оптимизации денежных потоков и инвестиций, возможности закрепиться в растущих отраслях с высокой нормой прибыли, распределить (а, следовательно, и снизить) риски, использовать опыт управления и зачастую получить имеющиеся в той или иной отрасли льготы.

Ансофф И. считает, что критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего «портфеля заказов» предприятия, его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, и соответствия желаемому уровню прибыли. Эти критерии уточняют, какими конкретными характеристиками должны отвечать сферы деятельности [1, с. 135]. По мнению И. Ансоффа существует два подхода к определению новых сфер бизнеса:

• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела;? \r\n• планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются пер-спективы ее развития и проводится поиск партнеров по предполагаемому слиянию.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, оптимальным является их сочетание, т.е. диверсификация путем накопления стратегического опыта.

В основе интеграции и диверсификации лежит принцип объединения собственности, ресурсов и сфер деятельности (рис. 16).

Вертикальный комплекс - это хозяйственное объединение, основанное на участии головного предприятия в расширенных производственных связях (поставщик-потребитель) и в капитале входящих в него филиалов.\r\nПроизводствен-ная кооперация ЕСТЬ Альянсы и стратегические союзы Концерны\r\n НЕТ Самостоятельные предприятия Корпорации\r\n НЕТ ЕСТЬ\r\n Совместная собственность\r\nРис. 16 Основные формы объединений

На западе вертикальный комплекс называют концерном и его структура определяется национальной спецификой. Если американские концерны основаны на полном владении филиалами, то западноевропейские и японские состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией - владельцем контрольного пакета их акций (холдинг). Примерами российских концернов являются РАО «Газпром» или РАО «ЕЭС России».

Основное отличие концерна от корпорации заключается в том, что деятельность концерна строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль (отноше-ния внутри объединения регулируются действующим законодательством).

По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале не менее 25 % считается целостной налоговой единицей.

При этом концернам предоставляется налоговая скидка. В Англии скидка назначается при 75 % участии в капитале.

В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.

Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:

стабильность хозяйственных связей;

гарантированность поставок;

контроль над ресурсами;

ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

доступ к новейшим технологиям.

Главная опасность интеграции - введение внутренних субсидий, так как во внутреннем обороте используются не рыночные, а трансфертные цены (условно-расчетные). Это сдерживает снижение издержек, освоение новых технологий и рост выработки, так как устраняется внутренняя конкуренция.

Во-первых, выбирая между «сделать самим» или «купить» головное предприятие экономит на инвестициях в основной капитал, найм и подготовку (переподготовку) кадров.

Во-вторых, экономическая заинтересованность зависимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в большой организации.

Еще одна форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках одного юридического лица - это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.

Российские предприятия, созданные после распада СССР, располагают капиталом, накопленным за счет торгово-посреднических операций, и из-за снижения эффективности посреднической деятельности, диверсификация капитала является наименее рискованным путем выживания. Но сохраняя тенденцию к диверсификации, присущую большинству предприятий в переходной экономике, остается поиск новых рынков сбыта и сопровождается активным переходом к производству более простых изделий, а также свертыванием более сложных направлений товарной политики. Например, послепродажное сервисное обслуживание покупателей.

В последние годы появились новые виды хозяйственных объединений, так называемые, стратегические альянсы - это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных совместными информационными технологиями, объединяющие свои ресурсы с целью эффективного использования благоприятных рыночных ситуаций. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере деятельности, например, НИР и ОКР. \r\n

Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли. В США такие альянсы получили название «виртуальных корпораций». Фирмы-партнеры снижают свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок [1, с. 167 - 168]. Например, IBM, Motorola, Apple Computer объединились для разработки операционной системы и микропроцессоров нового поколения ПЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои ресурсы для создания портативной ПЭВМ марки Power Book.

Такие альянсы позволяют распределить коммерческие риски и финансовые ресурсы для создания новых изделий, пользующихся большим спросом на рынках.

Разработка цифрового фотоаппарата является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания работ конкуренты договариваются о сроках выпуска новинок на рынок сбыта. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажу новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.

Изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основ-ных участников рынка. В борьбе за рынок сбыта и потребителей (заказчиков) крупные корпорации идут на слияние и поглощение мелких производителей. Заключаются временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию на том или ином рынке сбыта, а также ослабить позиции конкурентов. Активно включились в эту борьбу крупные акционерные общества, прежде всего нефтяные и газодобывающие, перерабатывающие компании и крупные коммерческие банки.

Недостатки диверсификации:

экономические (неизбежный рост расходов (издержек));

управленческие - повышается сложность управления предприятием;

потребительские - эффект диверсификации не гарантирует стабильность (или рост) потребительского спроса;

конкурентные - игнорируется важнейшее требование стратегии конкуренции: в первую очередь конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства.