3.3 Функционально-стоимостной анализ и контроллинг
В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.
Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:
все категории бизнес - процессов и их затраты;
центры ответственности предприятия;
системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;
система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.
Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей.
Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей». На каждом уровне «дерева целей» формируется своя цель.Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:
стратегический контроллинг;
оперативный контроллинг.
Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты. Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:
анализ внешней и внутренней среды;
анализ конкуренции;
анализ ключевых факторов успеха;
формирование портфеля стратегий;
анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
анализ цепочки ценностей;
анализ стратегического позиционирования;
анализ затратообразующих факторов.
Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы.
Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:
матричные аналитические инструменты;
алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами;
принципы управления спросом и предложением;
принципы финансовой оценки стратегических планов;
сценарный анализ;
функционально-стоимостной анализ;
стратегическое управление затратами.
Главной целью оперативного контроллинга является создание системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль».
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.
Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:
GAP - анализ - анализ отклонений (разрывов).
Port foglion (Портфолио-анализ) - анализ распределения деятельности предприятия по
отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.
CVP - анализ - анализ соотношения «затраты -объем -прибыль» (Cost- Volume- Profit).
ABC (Activity Based Costing) - анализ - анализ групп производительных подразделений в
зависимости от их вклада в доход.
Планирование потребности в материалах.
Финансовый анализ показателей деятельности.
Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.
Бюджетирование.
Функционально-стоимостной анализ.
Следовательно, можно сделать вывод, что функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга. Далее мы рассмотрим более подробно сущность и особенности методологии ФСА.
Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Как правило, структурный подход используется для получения отдельных исходных данных для проведения ФСА - расчетов и АВС - расчетов.Под бизнес - процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.
Практика показала, что целесообразно выделять на предприятии пять видов бизнес- процессов, а именно:
основные бизнес - процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей
деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуги;
бизнес - процессы, обеспечивающие основные;
бизнес - процессы развития предприятия;
бизнес - процессы управления деятельностью предприятия;
бизнес - процессы, обеспечивающие управление.
Бизнес - процессы реализуют бизнес - функции предприятия. Под бизнес - функцией понимают вид деятельности предприятия.
Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес - процессу. На каждый продукт должна быть отнесена некоторая доля накладных расходов пропорционально той функции, которая ее порождает. Поэтому основная идея заключается в том, что перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.
С одной стороны, на современных предприятиях затраты на оплату труда, как правило, составляют незначительную часть расходов. С другой стороны, косвенные затраты составляют большую часть затрат, поэтому руководители предприятий пытаются разобраться в механизме их появления и распределения по видам выпускаемой продукции.
Для того чтобы осуществить расчет себестоимости на основе метода ФСА, необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес - процессов по основным их видам.
Следует отметить, что весьма непростой задачей является получение данных для функционально-стоимостного анализа. Основная сложность состоит в получении исходных данных для определения доли участия в основных бизнес - процессах. Это требует наличия определенной сквозной технологии выполнения работ, начиная с проведения обследования предприятия, классификации бизнес - процессов, построения функционально-информационных IDEF0 - моделей (программные продукты Design/IDEF, Bpwin) или объектно-ориентированных еEPC - моделей бизнес - процессов (программный продукт ARIS ABC), определения исходных данных для проведения ФСА.