КОНТРОЛЛИНГ - ЦЕЛИ, ИНСТРУМЕНТЫ, МЕТОДЫ

Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов

Контроллинг - это ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей предприятия в процессе анализа, планирования, контроля и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности.

Среди основных целей контроллинга выделяют управление стоимостью компании, процессно-ориентированное управление и управление рисками.

В исследовании «The Economist Intelligence Unit» риск определяется как угроза того, что некое событие или действие негативно повлияет на способность организации успешно достичь своих целей или реализовать свои стратегии.

В соответствии с этим определением можно рассматривать риски лишь в совокупности с целями организации, т.е. определенные события, не влияющие на цели и стратегии организации, риском не являются.

Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важно не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные и др.).

Интегрированная система управления рисками в рамках контроллинга устраняет возможные проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом.

Процессно-ориентированное управление базируется на принципе управления процессами и потоками, а не конкретными транзакциями и функциями.

Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт деятельности компании, реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании.

Процессно-ориентированная модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости тех или иных видов деятельности.

Управление стоимостью компании также представляет собой цель контроллинга. Увеличение благосостояния акционеров является общепризнанной целью финансового менеджмента. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Контроллинг, ориентированный на стоимость, позволяет преобразовать стратегию компании в ее деятельность посредством интеграции финансов, управления и мотивации.

В качестве методов и инструментов могут быть использованы:

сбалансированная система показателей, позволяющая реализовать стратегию компании;

управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости компании в долгосрочной перспективе;

системы раннего распознавания, необходимые для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;

расчет целевых затрат, позволяющий создавать продукты в соответствии с требованиями рынка;

управление затратами процессов и процессно-ориентированное измерение результативности, используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес- процессов;

процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее составлять бюджеты, ориентированные на конечный результат.

При этом ключевым для понимания данных методов является понимание системы построения показателей и системы управления затрат компании.

Сбалансированная система показателей - это концепция переноса стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения.

Данная система представляет собой механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.

Другими словами, при внедрении данной системы, компания организует стратегическое планирование на всех уровнях управления и связывает различные функциональные области, что полностью отвечает целям контроллинга.

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности представляют собой систему оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Данные показатели позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

В связи с тем, что в современной организации возрастающая часть расходов приходится на непрямые и вспомогательные виды деловой активности, а бизнес-процесс оказывается под влиянием множества различных подразделений и функций.

Поэтому для управления стоимости компании необходима система учета затрат, отражающая современные тенденции развития бизнеса.

Т.о., расчет себестоимости должен обеспечивать аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объемы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников.

Развитие контроллинга на российских предприятиях в значительной степени зависит от наличия соответствующих условий по подбору профильных специалистов.

В настоящее время отсутствует налаженная система подготовки и переподготовки специалистов по внедрению и поддержанию системы контроллинга, крайне важен и опыт по внедрению, накопленный зарубежными компаниями, но необходимо учитывать специфику деятельности конкретного предприятия.

Барсукова Т.В.