§ 4.4 Организация финансового контроллинга

В современных условиях большое значение для организаций имеет фи­нансовый контроллинг как метод согласования страіеі ических и тактиче­ских финансовых целей, оперативных, текущих н перспективных задач по­средством реализации на практике системы общих функций, основу кото­рых составляют контроль и регулирование.

В этой связи контроллиж осуществляет следующие специальные функ­ции

• согласовывает порядок решения оперативных, текущих, перспектив­ных задач,

• адаптирует стратегические, тактические цели к постоянно изменяю­щимся условиям внешней среды;

• координирует, консолидирует краткосрочные, среднесрочные и долго­срочные планы с одновременной их проверкой на правдоподобность и вы­полнимость;

• формирует систему информационного обеспечения менеджеров по уровням иерархии в оптимальные сроки;

• адаптирует организационную структуру управления финансами орга­низации к постоянно изменяющимся условиям финансовых рынков;

• разрабатывает механизмы, инструменты контроля исполнения планов, корректировки их содержания, сроков реализации

Поэтому контроллинг, прежде всего, следует отождествлять с такими категориями, как. контроль, анализ, регулирование В организациях служ­ба контроллинга, как правило, осуществляется аудиторами, а возглавляет­ся главным контролером, в обязанности которого входит.

• определение главных направлений совершенствования деятельности,

• организация проверок, инвентаризаций, ревизий финансово­экономической деятельности;

• анализ доходов, рвеходов, финансовых результатов;

• разработка мероприятий по повышению эффективности финансовой деятельности;

• организация исполнения разработанных предписаний, мер, обеспечи­вающих непрерывное совершенствование финансово-экономической дея­тельности организации

Необходимые данные для проведения проверок, апаш и предоставляют­ся бухгалтерией, плановым, финансовым отделами, архивом организации.

Основу рациональной организации и функционирования контроллинга составляют центры финансовой ответственности организации Поэтому процесс формирования организационной структуры организации, прежде всего, саязан с выделением на основе существующих подразделений цен­тров финансовой и аналитической ответственности, которые позволяют децентрализовать упрааление, детализировать финансовую информацию, персонифицировать ответственность менеджеров и специалистов за ре-

эультаты деятельности, а, следовательно, существенно повысить эффек­тивность управления финансами организации в целом, а не только ее рас­ходами

В процессе принятия решений менеджер децентрализованного подраз­деления располагает большим количеством информации о состоянии дел в структурном подразделении, местных условиях осуществления бизнес- процессов, чем руководитель аысшей администрации, что позволяет ему принимать более обоснованные н взвешенные решения Поэтому его дея­тельность становится мотивированной только в том случае, если он может проявить инициативу. В этом случае высшая администрация организации может сосредоточить свои профессиональные знания и опыт на стра­тегическом, перспективном планировании финансово-экономической деятельности организации.

Главная цель финансово-экономической деятельности организации - обеспечить плановый уровень рентабельности на вложенные, израсходо­ванные производственные, финансовые ресурсы, капитал. Поэтому струк­турные подразделения организации должны быть ориентированы на дос­тижение финансовых целей, стоящих перед организацией в целом. Отсюда возникает необходимость создания в организациях центров финансовой ответствен ности

Центр ответственности - это структурное подразделение или группа подразделений организации, деятельность которых направлена на обес­печение контроля действий менеджеров, специалистов, связанных с дос­тижением поставленных целей, решеннем актуальных задач, в том числе получения запланированных доходов, расходов, затрат, прибыли, рента­бельности.

* по сферам ответственности - такое разделение необходимо в том случае, когда четко определены функциональные сферы, имеется терри­ториальное деление сфер сбыта, существуют разные производства с раз­личной организацией сбыта;

* по продуктам, услугам и их группам - целесообразно в случаях, когда для отдельных групп товаров и услуг используются различные технологии изготовления, имеется различная структура затрат, покупателей и заказчи­ков;

* по клиентам - рекомендуется в том случае, когда организация имеет дли одних и тех же продуктов или услуг разных покупателей, отличаю­щихся каналами сбыта, платежеспособностью, особыми отношениями,

146

* по центрам доходов, затрат, прибыли, инвестиций.

Целесообразность конкретного подразделения ответственности зави­сит от особенностей бизнеса н стратегии организации. Соответственно оп­ределяются типы центров ответственности: центры доходов, центры рас­ходов, затрат, центры прибыли, центры инвестиций.

Центр доходов - зго структурное подразделение организации, руководи­тель которого отвечает за выпуск продукции в денежном выражении, то есть за доходы, но не имеет полномочий по и іменению цен н не отвечает за расходы по продаваемым центром товарам или услугам, так как расходы средств ограничены пределами бюджета или сметы Центр затрат - это структурное подразделение организации, руководи­тель которого отвечает за возникшие здесь расходы и их учет, но не отве­чает за доходы от реализации продукции или услуг. Центры затрат фор­мируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо невоз­можно, либо не нужно.

Центр прибыли — структурное подразделение, осуществляющее деятель­ность на основе соизмерения доходов, получаемых центром с его расхо­дами, затратами

Центр инвестиций это структурное подразделение, менеджеры и спе­циалисты которого контролируют одновременно, параллельно доходы, рас­ходы, эффективность вложенных средств в форме инвестиций. Менеджеры центров инвестиций на основе расчетов эффективности принимают само­стоятельные инвестиционные решения, связанные с распределением инве­стиционных ресурсов, выделенных руководителем организации, г го различ­ным инвестиционным проектам.

Таким образом, реструктуризация организации путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление орга­низацией, ориентировать структурные подразделения на достижение конеч­ных финансовых результатов, повысить эффективность управления за­тратами и в конечном счете повысить конкурентоспособность организации.

147

Важнейшим направлением контроля расходов, затрат является постоян­ная, непрерывная оценка результатов деятельности подразделений, ме­неджеров. специалистов организации Согласно этой концепции менедже­ры центров ответственности постоянно должны сравнивать Свои фактиче­ские затраты с плановыми расходами, определять, анализировать отклоне­ния Поэтому одной из главнейших задач учета в центрах ответственности является накопление данных о фактических затратах, доходах по каждому центру для того, чтобы выявленные отклонения затрат от установленных в сметах значений можно было отнести на соответствующее подразделение, конкретное ответственное должностное лицо.

Для того, чтобы эффективно контролировать исполнение бюджетных или сметных затрат, необходимо своевременно вносить изменения в бюд­жетные данные по переменным расходам, учитывающим соответствующие изменения фактического выпуска продукции. С этой целью составляется гибкий бюджет, на основе которого проводится детальный анализ финансо­вых результатов, как центров ответственности, так н организации в целом.

Поэтому с экономической точки зрения объектами контроллинга орга­низации являются.

1) количество и качество выпускаемой продукции, товаров, выполняе­мых работ, оказываемых услуг:

2) эффективность использования внеоборотных и оборотных активов,

3) расходы организации по объектам, элементам, статьям затрат;

4) продажи продукции, товаров, выполняемых работ, оказываемых ус­луг;

5) конечные финансовые результаты.

Показатели выпуска продукции являются основными экономическими характеристиками, определяющими результативность деятельности цен­тров ответственности организаций Они включают выпуск продукции в на­туральных, условно-натуральных измерителях, в стоимостном выражении согласно установленной номенклатуре производства. Стоимостный изме­ритель выпуска продукции обеспечивает взаимосвязь бюджетов центров ответственности с бюджетом организация в целом Если центр ответствен - ности, выпускающий готовую продукцию, организован по предметно­замкнутому принципу н его кооперация незначительна, то в качестве стоимостного и імерителя продукции используются отпускные цены орга­низации. В том случае, если в организации центры ответственности не имеют замкнутого цикла производства н между ними развита производст­венная кооперация, то в качестве стоимостного измерителя используются внутренние, или трансфертные цены.

Контроль выпуска продукции осуществляется на основе планов- графиков, которые оформляются и рассылаются пронзводствснио- лнспетчерскими подразделением, подразделением информационного

обеспечения до начала производственного процесса и представляют со­бой плановые задания на месяц, сутки или смену.

Подразде зсние, занимающееся сбытом продукции организации, осу­ществляет контроль, регулирование процесса отгрузки готовой продук­ции покупателям-

• обеспечивасі своевременную отгрузку продукции согласно договорам поставки,

• оформляет документы на отпуск,

• ведет учет выполнения плана поставок;

« контролирует, регулирует запасы продукции на складах.

Для этого осуществляется постоянный и периодический контроль на основе выборки данных об отгрузке продукции. Для этого составляются графики выпуска и отгрузки товарной продукции организации в целом, по центрам ответственности в частности, которые позволяют увязать то­карный выпуск с отгрузкой готовой продукции и ежедневно анализиро­вать исполнение бюджета продаж, выявлять причины отклонений и при­нимать необходимые меры для устранения фактической недопоставки

В организациях, выпускающих массовую однородную продукцию, гра­фики отгрузки, как правило, составляются по укрупненным группам из­делий. В случаях, если осуществляется серийный выпуск продукции, кон­троль поводится по конкретным видам изделий. Для этого, используя нормативно-справочную информацию и первичную документацию об от­грузке продукции, отдел информационного обеспечения выдает планы- графики один раз в неделю илн декаду, где для каждого покупателя в числителе отражаются плановые, а в знаменателе - отчетные данные об отгрузке продукции

Кроме того, отделом сбыта ведется постоянный контроль отгрузки продукции иа основе сплошной регистрации оперативных данных об отгрузке продукцнн в сопоставлении с планом организаци по видам продукции Необходимо, чтобы в этих сведениях отражалось состоя­ние запасов продукции на складах организации, что позволит оценить перспективы, резервы отгрузки продукции Информация формируется на основе компьютерных баз данных, используя постоянные сведения о не­обходимости отгрузки продукции покупателям и переменные данные о состоянии запасов продукции на складе и фактической отгрузке в со­ответствии с шифрами изделий, покупателей, счетов-фактур, по ка­налам связи с АРМ склада готовой продукции В тех случаях, когда от­грузка продукции осуществляется не ежедневно, фактические данные сравниваются с данными, предусмотренными графиком, за несколько дней. При этом администрация организации имеет возможность по пер­вому запросу получать необходимую информацию и своевременно уст­ранять причины выполнения плана.

Качество продукции представляет совокупность существенных при­знаков, потребительских свойств, определяющих возможность эффек­тивное ее использования, удовлетворения потребностей покупателей п заказчиков в соответствии с назначением, которое формируется в про­цессе разработки и обеспечивается в процессе производства Поэтому контроль качества продукции представляет собой совокупность дейст­вий, направленных на обеспечение определенных потребительских свойств, а улучшение качества связано с повышением технического уровня продукции, совершенствованием изготовления, производства, системы менеджмента качества (далее как СМК).

Для потребителей и заказчиков качественная продукция это необяза­тельно продукция экстра-класса. А, прежде всего, продукция, которая от­вечает потребностям и ожиданиям определенной группы потребителей Поэтому разнообразие потребительских свойств, уровень совершенства задается для определенной группы потребителей. Это означает, что каж­дому ожидаемому уровню качества, а, следовательно, приемлемому днанаюну цен соответствует различный набор потребительских свойств.

Для управлення качеством определяется набор потребительских свойств, нормативные стандартные требования, которые определяются стандартами качества, которые представлены иа рисунке 4.3. Основ­ными признаками качества продукции являются-

S функциональное соответствие - набор основных возможностей удовлетворения определенных потребностей потребителей в определен­ной сфере деятельности;

S дополнительные функции - набор дополнительных возможностей в удовлетворении потребностей потребителей в определенной сфере дея­тельности;

* соответствие, которое предполагает соблюдение норм, стандар­тов качества для обеспечения определенного уровня совершенства;

S надежность - возможность бесперебойной работы, бездефектного полезного использования, в течение срока службы;

S долговечность - полезный срок службы или частота его использо­вания до выхода из строя.

^ сервис набор определенных услуг по обслуживанию в течение срока службы;

S эстетичность, которая предполагает определенный уровень та­ких обязательных характеристик, как: дизайн, внешний вид, цвет, друг ие но аналогии,

S репутация, имндж, товарная марка

Современная система менеджмента качества организации включает организационную структуру, методики, процессы, ресурсы, направлен­ные:

* иа обеспечение качества;

* управление качеством;

* на улучшение качества

Деятельность по формированию СМК организации согласно стандарту ISO 9000 содержит:

* анализ организационных, технико-экономическнх условий вне­дрения стандарта;

* разработку предложений по формированию, функционированию СМК;

* документальное оформление СМК иа основе выбранного стандарта;

* разработка, реализация программы внутреннего аудита СМК, чер приведення в соответствие с установленными требованиями.

Организация руководствуется политикой в области СМК, проведен­ными исследованиями, критериями выбора, возможностями использова­ния стандартов ISO 9001-9003, которые отличаются полнотой требований, осуществляет выбор конкретного варианта:

* стандарт ISO 900/охватывает этапы от планирования до поставки продукции;

* стандарт ISO 9002 включает этапы от производства до монтажа;

* стандарт ISO 9003 регламентирует деятельность, связанную с техни­ческим контролем, проверкой качества продукции.

Разработка предложений, связанных с формированием СМК как пока­зано на рисунке 4.4 согласно выбранному стандарту качества ISO 9000, должна учитывать требования стандарта ISO 9004, который содержит раз­делы, регламентирующие технические, административные, организацион­ные факторы, определяющие качество продукции

Таким образом, контроллинг качества деятельности организации, в ко­нечном счете, сводится к проверке, оценке, приведению его в соответствие с требованиями стандартов СМК, так как качество - это главное конку­рентное преимущество организации в современных условиях.

В условиях контроллинга одной из главных задач является постоян­ное улучшение использования материальных и трудовых ресурсов. В этой связи каждому центру ответственности для исполнения бизнес - планов, бюджетов выделяется оборудование, устанавливаются нормати­вы производственных запасов, лимиты численности персонала, затрат на иэютовление продукции. Для обеспечения контроля стоимости основ­ных средств, закрепленных за центрами ответственности, составляется инвентаризационная опись по лицам, ответственным за сохранность основных средств

Эффективность использования основных средств определяется не толь­ко структурой используемого оборудования, а также сроками его экс­плуатации. Менеджеры и специалисты центров ответственности долж­ны постоянно контролировать соответствие состава основных средств нормативным срокам службы, инновационным технологиям, обеспечи­вать рациональную загрузку оборудования Контроль должен быть сплошным, охватывать все инвентарные объекты.

В составе экономических показателей деятельности центров ответст­венности выделяют затраты иа производство по номенклатуре статей калькуляции себестоимости. Однако текущий, сплошной, система­тический контроль эффективности затрат не всегда возможен. Сложно

обеспечить оперативный контроль комплексных расходов иа содержание, эксплуатацию машин и оборудования, затрат на организацию, управле­ние отдельными участками, бригадами в составе центров ответственно­сти. Поэтому оперативный контроль издержек производства в центрах ответе г вен ности, как правило, осуществляется не в разрезе статей каль­куляции, а по видам используемых ресурсов. Для обеспечения эффек­тивною контроля необходима своевременная, качественная информация Для этого рекомендуется использовать нормативный учет - оперативный учет отклонений от норм затрат, учет изменения норм.

Для обеспечения эффективного контроля использования материалов по назначению, соблюдения норм расхода большое значение имеет пра­вильная организация постоянного наблюдения, учета хозяйственных опе­раций, совершаемых производственными участками, бригадами, отдель­ными АРМ центров ответственности, где осуществляется непосредст­венное использование материалов. Решение этой задачи осложняется недостатками организации учета, контроля отпускаемых материалов но сменам, бригадам Отпуск материалов по бригадам, участкам на основе лимитно-заборных карт на изготовление конкретных видов однородных групп продукции является наиболее часто используемым способом пред­варительного контроля их использования. Однако такой способ контро­ля не всегда способствует достижению поставленных целей. Например, при изменении состава, структуры выпускаемой продукции ои является не эффективным.

Изменение лимита отпуска материалов может происходить в ре­зультате недостаточного их количества иа складе. В этом сл> чае отпуск материалов со склада осущест вляют по требованиям на сверхлимитный отпуск или требованиям иа отпуск материалов по замене. Использование сигнальной документации обеспечивает предварительный контроль и выявление нерациональных затрат материалов до их поступления в центр ответственности В данной ситуации обеспечивается контроль це­лесообразности хозяйственной операции по іамеие и сверхлимитному от­пуску. Результаты замены материалов постоянно накапливаются в спе­циальных рапортах, которые содержат данные о материалах, преду­смотренных для отпуска по норме и полученных центром ответственно­сти в результате замены, величине отклонений и причинах их возникно­вения, колы ответственных подразделений. Такая информация использу­ется для контроля отклонений по вилам материальных затрат и предъ­явления претензий центрам ответственности, которые нарушают соблю­дение установленных норм и лимитов.

Наличие в подразделения помещений для хранения материалов обес­печивает предварительный контроль их рационального использования Персонал кладовых обязан обеспечивать постоянный контроль соблюде­ния норм гапасов материальных ценностей по всей номенклатуре мате­

риалов. Дл* этого используются карточки складского учета. Материалы подразделениям центров ответственности отпускаются на основе пла­нов-графиков выпуска продукции, производственных заданий иа смену или сутки.

Контроль деятельности подразделений центров ответственности обес­печивает разработку, принятие эффективных финансовых решений, не­обходимое регулирование бизнес-процессов, операций организации Об­щий уровень отклонений по каждому показателю финансово­экономической деятельности организации складывается из отдельных отклонений, образующихся под влиянием многочисленных, часто про­тиворечивых факторов. Отрицательные отклонения компенсируют по­ложительные, поэтому в целом они могут оказать непредсказуемое влияние па конечные результаты финансово-экономической деятельно­сти организации даже при отлаженном механизме контроля в центрах от­ветственности. Система своевременного обобщения отклонений позволя­ет оценить:

* их суммарное влияние на конечный финансовый результат;

* тенденции развития;

* увязать отклонения с деятельностью конкретных подразделений.

Поэтому система контроллинга организации должна основываться на

агрегированном представлении, формировании информации, консоли­дированном учете для каждого уровня управления. Подразделение, осу­ществляющее контроль, должно располагать всеобъемлющей информа­цией об объектах контроля Чем выше уровень управления, тем выше должна быть степень агрегированности учетной информации для обес­печения эффективного контроля, результативности управляющего воз­действия.

Контроль использования рабочего времени в производственных под­разделениях центров ответственности организаций осуществляется в табелях на основе отметки явившихся, не явившихся работников, опре­деления часов простоев, выполнения государственных, других обязанно­стей. Обеспечение эффективного контроля оплаты труда осуществляется на основе достоверного учета выполнения норм выработки, норм рабоче­го времени работниками, первичной учетной документации. Практика учега норм выработки по каждому рабочему месту в индивидуальных или бригадных нарядах приводит к составлению большого количества первичных документов, что усложняет контроль выполнения норм вы­работки, может приводить к припискам выполненных работ, сокры­тию брака. Недостоверный учет выполнения норм выработки приводит к образованию неучтенных отклонений, оказывающих влияние на резуль­таты деятельности центров ответственности, организации в целом

Кроме того, в организациях для начисления заработной платы могут применять различные формы учета выработки, которые заполняются

155

ежедневно, еженедельно, ежедекадно, ежемесячно, содержат первичную информацию об отработанном работником времени, простоях, вы­работанной продукции, объемах работ, жономии материалов. Данные о выработке из ведомостей ежедневно переносятся в лицевые карточки, счета работников. Эго может приводить к дублированию, возникновению ошибок при повторении записей, непроизводительным затратам времени учетных работников. В этой связи целесообразно организовать учет вы­работки по принципу однократного накапливания первичной информации в накопительных карточках, открываемых для каждого работника, фик­сируя в них ежедневную выработку.

Контроль, регулирование процесса формирования расходов, себестои­мости имеет значение для получения конечных результатов финансово­экономической деятельности организации. Вместе с тем оперативный контроль общего уровня затрат, как правило, не используется Вели вы­полнение плана производства продукции контролируется в оперативном режиме, то группировка совокупных затрат производится только по за­вершении отчетного периода. Причем это осуществляется не столько для контрольных, управленческих действий, сколько для калькуляци­онных целей

Организационная структура контроллинга учетно-финансовых операций организации показана на рисунке 4.S

Поэтому администрация, финансовая бухгалтерия, центры ответст­венности в условиях контроллинга осуществляют оперативный кон­троль себестоимости фактического выпуска продукции подразделениями, в целом по организации за смену, сутки, нарастающим итогом с начала месяца. Исходя из того, что себестоимость включает текущие затраты, расходы будущих периодов, относящиеся к готовой продукции, а также резервируемые расходы, стоимость изменения остатков незавершенного производства, можно сделать вывод о том, что уровень совокупных за­трат, себестоимости, прежде всего, определяется отклонениями от нор­мативных, плановых затрат. Это связано с тем, что резервируемые рас­ходы, расходы будущих периодов относятся на выпуск продукции от­четного периода расчетным методом, а оперативное регулирование заде­лов незавершенного производства на основании учета движения деталей, изделий в производстве осуществляется производственно-диспетчерской службой. Поэтому ежедневный расчет фактической себестоимости выпу­шенной продукции является, как правило, избыточным. В этой связи объ­ектами учета, прежде асего, являются оіклонеиия, сгруппированные но определенным признакам

В рамках контроллинга, оперативное регулирование совокупных за­трат осуществляется на основе обобщения, оценки отклонений:

/ по статьям затрат в целом по организации;

■/ объектам калькуляции в разрезе статей;

S подразделений в разрезе объектов калькуляции, статей; х\' причинам и виновным лицам;

■/ элементам затрат.

В процессе осуществления контроля, регулирования расходов по обыч­ным видам деятельности на основе данных об отклонениях, формируе­мых на базе использования современных компьютерных технологий, не­обходимо предусматривать информационное обеспечение для всех объ­ектов, уровней управления, объектов, для которых выявлены отклонения. Существенной характеристикой эффективности управления является час­тота возникновения отклонений. Частые отрицательные отклонения от нормативных, плановых значений свидетельствуют о постоянных нару­шениях нормального хода бнзнес-процессов, операций организаций, и требуют постоянного внимания подразделений, осуществляющих кон­троль и регулирование Поэтому необходим постоянный аналиі причин отклонений, определение виновных должностных лиц. Если отклонения носят эпизодический характер, то процесс формирования затрат осущест­вляется нормально, н информация, отправляемая иа разные уровни уп­равления, может быть менее подробной и обстоятельной Контроль, регулирование показателей, характеризующих финансовое состояние организации, направлен на повышение эффективности, каче­ства управления финансово-экономической деятельностью. В организа­

циях прибыль от продаж определяется после расчетов факт ической себе- с гоимости. Результаты такого контроля, как правило, получают с задерж­кой. Отклонения производственной себестоимости могут быть оценены лишь после составления отчетной калькуляции. В этой связи используется чез ыре основных способа оперативного определения размера прибыли.

Первый способ заключается в том, что прибыль определяется исходя из размеров продаж за текущий месяц и среднего уровня рентабельности за предыдущий месяц. Техническая сторона расчета показателей прибыли по этому способу отличается предельной простотой, однако сам метод имеет ряд существенных недостатков­* относительно точный расчет суммы прибыли, исчисленный этим спо­собом, может быть получен лишь в том случае, если по сравнению с пре­дыдущим месяцем не было существенных изменений ассортимента реали­зованных продукции;

• средний уровень рентабельности продукции оріанизации за преды­дущий месяц можно определить только после составления бухгалтерской отчетности, следовательно

Второй способ основывается на определении прибыли, исходя из суммы продаж и планового уровня рентабельности каждого вида продукции Од­нако, несмотря на наибольшую относительную точность этого способа, он можез быть применен ие всегда. Например, в оріанизациях легкой про­мышленности себестоимость рассчитывается по изделиям, определяемым номером прейскуранта, следовательно, учет продаж продукции основыва­ется в целом по изделию без выделения моделей Поэтому данный способ не может найти в этой отрасли широкого применения

Третий способ основывается на группировке проданной продукции по уровням рентабельности и определения иа этой основе размера прибыли Этот способ может дать положительные результаты без увеличения трудо­емкости учетных операций только в оріанизациях, где нет существенных колебаний рентабельности продукции по вилам, то есть для специализиро­ванных организаций.

Четвертый способ основывается иа определении прибыли, исходя из общего размера продаж и среднего планового уровня рентабельности про­дукции организации в целом, и обладает следующими достоинствами:

• при выполнении продаж запланированного ассортимента продукции обеспечивает относительную точность оперативных данных;

• позволяет осуществлять оперативный контроль выполнения плана прибыли с первого дня месяца, вести учет отклонений нарастающим ито­гом с начала месяца, что существенно для оперативного контроля, регули­рования, прогнозирования результатов финансово-экономической дея­тельности организации.

• отличается предельной простотой, не требует увеличения трудоемко­сти учетных операций.

Информация о ежедневных отклонениях прибыли может быть получена умножением абсолютного отклонения проданной продукции на установ­ленный в данном месяце плановый уровень рентабельности. Точность ре­зультатов в значительной степени зависит от того, насколько правильно определен средний плановый уровень рентабельности реализуемой в дан­ном месяце продукции. Отклонения фактических значений от плановой прнбылн могут быть вызваны отклонениями от плановых цен, стандартов, технических условий, другими причинами. Поэтому в процессе после­дующего контроля необходимо обратить внимание на ту часть прибыли, которая предназначена для внесения в бюджет из-за несоблюдения цено­вой политики, стандартов, так как эти факторы не поддаются отражению в оперативном учете.

На размеры прибыли организации также оказывают сущесгвенное влия­ние прочие доходы, расходы, контроль которых осуществляется по специ­альным ведомостям или карточкам, которые открываются по каждой ста­тье доходов, расходов по данным учета первичных документов. Контроль финансовых результатов, как правило, осуществляется финансовым отде­лом, который ведет подготовительную работу для предъяаления претен­зий, обеспечивает необходимой информацией руководителей, заинте­ресованные подразделения организации