§ 4.4 Организация финансового контроллинга
В современных условиях большое значение для организаций имеет финансовый контроллинг как метод согласования страіеі ических и тактических финансовых целей, оперативных, текущих н перспективных задач посредством реализации на практике системы общих функций, основу которых составляют контроль и регулирование.
В этой связи контроллиж осуществляет следующие специальные функции
• согласовывает порядок решения оперативных, текущих, перспективных задач,
• адаптирует стратегические, тактические цели к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;
• координирует, консолидирует краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы с одновременной их проверкой на правдоподобность и выполнимость;
• формирует систему информационного обеспечения менеджеров по уровням иерархии в оптимальные сроки;
• адаптирует организационную структуру управления финансами организации к постоянно изменяющимся условиям финансовых рынков;
• разрабатывает механизмы, инструменты контроля исполнения планов, корректировки их содержания, сроков реализации
Поэтому контроллинг, прежде всего, следует отождествлять с такими категориями, как. контроль, анализ, регулирование В организациях служба контроллинга, как правило, осуществляется аудиторами, а возглавляется главным контролером, в обязанности которого входит.
• определение главных направлений совершенствования деятельности,
• организация проверок, инвентаризаций, ревизий финансовоэкономической деятельности;
• анализ доходов, рвеходов, финансовых результатов;
• разработка мероприятий по повышению эффективности финансовой деятельности;
• организация исполнения разработанных предписаний, мер, обеспечивающих непрерывное совершенствование финансово-экономической деятельности организации
Необходимые данные для проведения проверок, апаш и предоставляются бухгалтерией, плановым, финансовым отделами, архивом организации.
На основании анализа, оценки, полученных выводов служба контроллинга предлагает руководителю организации, рекомендации по снижению затрат, увеличению прибыли, рентабельности, укреплению финансовой дисциплины, сохранению коммерческой тайны, устранению отрицательных отклонений, закреплению положительных достижений Эти рекомендации, предложения служат основой для принятия обоснованных эффективных финансовых решенийОснову рациональной организации и функционирования контроллинга составляют центры финансовой ответственности организации Поэтому процесс формирования организационной структуры организации, прежде всего, саязан с выделением на основе существующих подразделений центров финансовой и аналитической ответственности, которые позволяют децентрализовать упрааление, детализировать финансовую информацию, персонифицировать ответственность менеджеров и специалистов за ре-
эультаты деятельности, а, следовательно, существенно повысить эффективность управления финансами организации в целом, а не только ее расходами
В процессе принятия решений менеджер децентрализованного подразделения располагает большим количеством информации о состоянии дел в структурном подразделении, местных условиях осуществления бизнес- процессов, чем руководитель аысшей администрации, что позволяет ему принимать более обоснованные н взвешенные решения Поэтому его деятельность становится мотивированной только в том случае, если он может проявить инициативу. В этом случае высшая администрация организации может сосредоточить свои профессиональные знания и опыт на стратегическом, перспективном планировании финансово-экономической деятельности организации.
Главная цель финансово-экономической деятельности организации - обеспечить плановый уровень рентабельности на вложенные, израсходованные производственные, финансовые ресурсы, капитал. Поэтому структурные подразделения организации должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед организацией в целом. Отсюда возникает необходимость создания в организациях центров финансовой ответствен ности
Центр ответственности - это структурное подразделение или группа подразделений организации, деятельность которых направлена на обеспечение контроля действий менеджеров, специалистов, связанных с достижением поставленных целей, решеннем актуальных задач, в том числе получения запланированных доходов, расходов, затрат, прибыли, рентабельности.
Центр ответственности использует выделенные ресурсы, производит продукцию, товары, выполняет работы, оказывает услуги, которые передаются другому центру ответственности внутри организации или внешним потребителям Центр ответственности еще называют центром отчетности в случаях, когда расходы, доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления Выделение центров ответственности целесообразно.* по сферам ответственности - такое разделение необходимо в том случае, когда четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление сфер сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта;
* по продуктам, услугам и их группам - целесообразно в случаях, когда для отдельных групп товаров и услуг используются различные технологии изготовления, имеется различная структура затрат, покупателей и заказчиков;
* по клиентам - рекомендуется в том случае, когда организация имеет дли одних и тех же продуктов или услуг разных покупателей, отличающихся каналами сбыта, платежеспособностью, особыми отношениями,
146
* по центрам доходов, затрат, прибыли, инвестиций.
Целесообразность конкретного подразделения ответственности зависит от особенностей бизнеса н стратегии организации. Соответственно определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры расходов, затрат, центры прибыли, центры инвестиций.
Центр доходов - зго структурное подразделение организации, руководитель которого отвечает за выпуск продукции в денежном выражении, то есть за доходы, но не имеет полномочий по и іменению цен н не отвечает за расходы по продаваемым центром товарам или услугам, так как расходы средств ограничены пределами бюджета или сметы Центр затрат - это структурное подразделение организации, руководитель которого отвечает за возникшие здесь расходы и их учет, но не отвечает за доходы от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно.
Примерами такого центра ответственности могут быть, например, отдел охраны труда, юридический отдел, отдел кадров, другие административные подразделения организации. Центры заірат оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах. Цель менеджера центра затрат - обеспечить дозговременную постоянную экономию, сокращение затрат, минимизацию расходов подразделения Центр стандартной, нормативной себестоимости осуществляет деятельность на основе установленных нормативов, стандартов для элементов себестоимосгн Разница между фактическими и нормативными издержками, называемая отклонениями от нормативных производственных затрат и является важной информацией для обеспечения эффективности управления финансовыми результатами организации, позволяет менеджерам, специалистам центра ответственности взглянуть изнутри на результаты деятельности структурного подразделения.Центр прибыли — структурное подразделение, осуществляющее деятельность на основе соизмерения доходов, получаемых центром с его расходами, затратами
Центр инвестиций это структурное подразделение, менеджеры и специалисты которого контролируют одновременно, параллельно доходы, расходы, эффективность вложенных средств в форме инвестиций. Менеджеры центров инвестиций на основе расчетов эффективности принимают самостоятельные инвестиционные решения, связанные с распределением инвестиционных ресурсов, выделенных руководителем организации, г го различным инвестиционным проектам.
Таким образом, реструктуризация организации путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление организацией, ориентировать структурные подразделения на достижение конечных финансовых результатов, повысить эффективность управления затратами и в конечном счете повысить конкурентоспособность организации.
147
Важнейшим направлением контроля расходов, затрат является постоянная, непрерывная оценка результатов деятельности подразделений, менеджеров. специалистов организации Согласно этой концепции менеджеры центров ответственности постоянно должны сравнивать Свои фактические затраты с плановыми расходами, определять, анализировать отклонения Поэтому одной из главнейших задач учета в центрах ответственности является накопление данных о фактических затратах, доходах по каждому центру для того, чтобы выявленные отклонения затрат от установленных в сметах значений можно было отнести на соответствующее подразделение, конкретное ответственное должностное лицо.
Для того, чтобы эффективно контролировать исполнение бюджетных или сметных затрат, необходимо своевременно вносить изменения в бюджетные данные по переменным расходам, учитывающим соответствующие изменения фактического выпуска продукции. С этой целью составляется гибкий бюджет, на основе которого проводится детальный анализ финансовых результатов, как центров ответственности, так н организации в целом.
Поэтому с экономической точки зрения объектами контроллинга организации являются.
1) количество и качество выпускаемой продукции, товаров, выполняемых работ, оказываемых услуг:
2) эффективность использования внеоборотных и оборотных активов,
3) расходы организации по объектам, элементам, статьям затрат;
4) продажи продукции, товаров, выполняемых работ, оказываемых услуг;
5) конечные финансовые результаты.
Показатели выпуска продукции являются основными экономическими характеристиками, определяющими результативность деятельности центров ответственности организаций Они включают выпуск продукции в натуральных, условно-натуральных измерителях, в стоимостном выражении согласно установленной номенклатуре производства. Стоимостный измеритель выпуска продукции обеспечивает взаимосвязь бюджетов центров ответственности с бюджетом организация в целом Если центр ответствен - ности, выпускающий готовую продукцию, организован по предметнозамкнутому принципу н его кооперация незначительна, то в качестве стоимостного и імерителя продукции используются отпускные цены организации. В том случае, если в организации центры ответственности не имеют замкнутого цикла производства н между ними развита производственная кооперация, то в качестве стоимостного измерителя используются внутренние, или трансфертные цены.
Контроль выпуска продукции осуществляется на основе планов- графиков, которые оформляются и рассылаются пронзводствснио- лнспетчерскими подразделением, подразделением информационного
обеспечения до начала производственного процесса и представляют собой плановые задания на месяц, сутки или смену.
Подразде зсние, занимающееся сбытом продукции организации, осуществляет контроль, регулирование процесса отгрузки готовой продукции покупателям-
• обеспечивасі своевременную отгрузку продукции согласно договорам поставки,
• оформляет документы на отпуск,
• ведет учет выполнения плана поставок;
« контролирует, регулирует запасы продукции на складах.
Для этого осуществляется постоянный и периодический контроль на основе выборки данных об отгрузке продукции. Для этого составляются графики выпуска и отгрузки товарной продукции организации в целом, по центрам ответственности в частности, которые позволяют увязать токарный выпуск с отгрузкой готовой продукции и ежедневно анализировать исполнение бюджета продаж, выявлять причины отклонений и принимать необходимые меры для устранения фактической недопоставки
В организациях, выпускающих массовую однородную продукцию, графики отгрузки, как правило, составляются по укрупненным группам изделий. В случаях, если осуществляется серийный выпуск продукции, контроль поводится по конкретным видам изделий. Для этого, используя нормативно-справочную информацию и первичную документацию об отгрузке продукции, отдел информационного обеспечения выдает планы- графики один раз в неделю илн декаду, где для каждого покупателя в числителе отражаются плановые, а в знаменателе - отчетные данные об отгрузке продукции
Кроме того, отделом сбыта ведется постоянный контроль отгрузки продукции иа основе сплошной регистрации оперативных данных об отгрузке продукцнн в сопоставлении с планом организаци по видам продукции Необходимо, чтобы в этих сведениях отражалось состояние запасов продукции на складах организации, что позволит оценить перспективы, резервы отгрузки продукции Информация формируется на основе компьютерных баз данных, используя постоянные сведения о необходимости отгрузки продукции покупателям и переменные данные о состоянии запасов продукции на складе и фактической отгрузке в соответствии с шифрами изделий, покупателей, счетов-фактур, по каналам связи с АРМ склада готовой продукции В тех случаях, когда отгрузка продукции осуществляется не ежедневно, фактические данные сравниваются с данными, предусмотренными графиком, за несколько дней. При этом администрация организации имеет возможность по первому запросу получать необходимую информацию и своевременно устранять причины выполнения плана.
Качество продукции представляет совокупность существенных признаков, потребительских свойств, определяющих возможность эффективное ее использования, удовлетворения потребностей покупателей п заказчиков в соответствии с назначением, которое формируется в процессе разработки и обеспечивается в процессе производства Поэтому контроль качества продукции представляет собой совокупность действий, направленных на обеспечение определенных потребительских свойств, а улучшение качества связано с повышением технического уровня продукции, совершенствованием изготовления, производства, системы менеджмента качества (далее как СМК).
Для потребителей и заказчиков качественная продукция это необязательно продукция экстра-класса. А, прежде всего, продукция, которая отвечает потребностям и ожиданиям определенной группы потребителей Поэтому разнообразие потребительских свойств, уровень совершенства задается для определенной группы потребителей. Это означает, что каждому ожидаемому уровню качества, а, следовательно, приемлемому днанаюну цен соответствует различный набор потребительских свойств.
Для управлення качеством определяется набор потребительских свойств, нормативные стандартные требования, которые определяются стандартами качества, которые представлены иа рисунке 4.3. Основными признаками качества продукции являются-
S функциональное соответствие - набор основных возможностей удовлетворения определенных потребностей потребителей в определенной сфере деятельности;
S дополнительные функции - набор дополнительных возможностей в удовлетворении потребностей потребителей в определенной сфере деятельности;
* соответствие, которое предполагает соблюдение норм, стандартов качества для обеспечения определенного уровня совершенства;
S надежность - возможность бесперебойной работы, бездефектного полезного использования, в течение срока службы;
S долговечность - полезный срок службы или частота его использования до выхода из строя.
^ сервис набор определенных услуг по обслуживанию в течение срока службы;
S эстетичность, которая предполагает определенный уровень таких обязательных характеристик, как: дизайн, внешний вид, цвет, друг ие но аналогии,
S репутация, имндж, товарная марка
Рисунок 4 3 - Методическая база СМК организации 151 |
Современная система менеджмента качества организации включает организационную структуру, методики, процессы, ресурсы, направленные:
* иа обеспечение качества;
* управление качеством;
* на улучшение качества
Деятельность по формированию СМК организации согласно стандарту ISO 9000 содержит:
* анализ организационных, технико-экономическнх условий внедрения стандарта;
* разработку предложений по формированию, функционированию СМК;
* документальное оформление СМК иа основе выбранного стандарта;
* разработка, реализация программы внутреннего аудита СМК, чер приведення в соответствие с установленными требованиями.
Организация руководствуется политикой в области СМК, проведенными исследованиями, критериями выбора, возможностями использования стандартов ISO 9001-9003, которые отличаются полнотой требований, осуществляет выбор конкретного варианта:
* стандарт ISO 900/охватывает этапы от планирования до поставки продукции;
* стандарт ISO 9002 включает этапы от производства до монтажа;
* стандарт ISO 9003 регламентирует деятельность, связанную с техническим контролем, проверкой качества продукции.
Разработка предложений, связанных с формированием СМК как показано на рисунке 4.4 согласно выбранному стандарту качества ISO 9000, должна учитывать требования стандарта ISO 9004, который содержит разделы, регламентирующие технические, административные, организационные факторы, определяющие качество продукции
Таким образом, контроллинг качества деятельности организации, в конечном счете, сводится к проверке, оценке, приведению его в соответствие с требованиями стандартов СМК, так как качество - это главное конкурентное преимущество организации в современных условиях.
В условиях контроллинга одной из главных задач является постоянное улучшение использования материальных и трудовых ресурсов. В этой связи каждому центру ответственности для исполнения бизнес - планов, бюджетов выделяется оборудование, устанавливаются нормативы производственных запасов, лимиты численности персонала, затрат на иэютовление продукции. Для обеспечения контроля стоимости основных средств, закрепленных за центрами ответственности, составляется инвентаризационная опись по лицам, ответственным за сохранность основных средств
Рисунок 4 4 Система менеджмента качества организации |
Эффективность использования основных средств определяется не только структурой используемого оборудования, а также сроками его эксплуатации. Менеджеры и специалисты центров ответственности должны постоянно контролировать соответствие состава основных средств нормативным срокам службы, инновационным технологиям, обеспечивать рациональную загрузку оборудования Контроль должен быть сплошным, охватывать все инвентарные объекты.
В составе экономических показателей деятельности центров ответственности выделяют затраты иа производство по номенклатуре статей калькуляции себестоимости. Однако текущий, сплошной, систематический контроль эффективности затрат не всегда возможен. Сложно
обеспечить оперативный контроль комплексных расходов иа содержание, эксплуатацию машин и оборудования, затрат на организацию, управление отдельными участками, бригадами в составе центров ответственности. Поэтому оперативный контроль издержек производства в центрах ответе г вен ности, как правило, осуществляется не в разрезе статей калькуляции, а по видам используемых ресурсов. Для обеспечения эффективною контроля необходима своевременная, качественная информация Для этого рекомендуется использовать нормативный учет - оперативный учет отклонений от норм затрат, учет изменения норм.
Для обеспечения эффективного контроля использования материалов по назначению, соблюдения норм расхода большое значение имеет правильная организация постоянного наблюдения, учета хозяйственных операций, совершаемых производственными участками, бригадами, отдельными АРМ центров ответственности, где осуществляется непосредственное использование материалов. Решение этой задачи осложняется недостатками организации учета, контроля отпускаемых материалов но сменам, бригадам Отпуск материалов по бригадам, участкам на основе лимитно-заборных карт на изготовление конкретных видов однородных групп продукции является наиболее часто используемым способом предварительного контроля их использования. Однако такой способ контроля не всегда способствует достижению поставленных целей. Например, при изменении состава, структуры выпускаемой продукции ои является не эффективным.
Изменение лимита отпуска материалов может происходить в результате недостаточного их количества иа складе. В этом сл> чае отпуск материалов со склада осущест вляют по требованиям на сверхлимитный отпуск или требованиям иа отпуск материалов по замене. Использование сигнальной документации обеспечивает предварительный контроль и выявление нерациональных затрат материалов до их поступления в центр ответственности В данной ситуации обеспечивается контроль целесообразности хозяйственной операции по іамеие и сверхлимитному отпуску. Результаты замены материалов постоянно накапливаются в специальных рапортах, которые содержат данные о материалах, предусмотренных для отпуска по норме и полученных центром ответственности в результате замены, величине отклонений и причинах их возникновения, колы ответственных подразделений. Такая информация используется для контроля отклонений по вилам материальных затрат и предъявления претензий центрам ответственности, которые нарушают соблюдение установленных норм и лимитов.
Наличие в подразделения помещений для хранения материалов обеспечивает предварительный контроль их рационального использования Персонал кладовых обязан обеспечивать постоянный контроль соблюдения норм гапасов материальных ценностей по всей номенклатуре мате
риалов. Дл* этого используются карточки складского учета. Материалы подразделениям центров ответственности отпускаются на основе планов-графиков выпуска продукции, производственных заданий иа смену или сутки.
Контроль деятельности подразделений центров ответственности обеспечивает разработку, принятие эффективных финансовых решений, необходимое регулирование бизнес-процессов, операций организации Общий уровень отклонений по каждому показателю финансовоэкономической деятельности организации складывается из отдельных отклонений, образующихся под влиянием многочисленных, часто противоречивых факторов. Отрицательные отклонения компенсируют положительные, поэтому в целом они могут оказать непредсказуемое влияние па конечные результаты финансово-экономической деятельности организации даже при отлаженном механизме контроля в центрах ответственности. Система своевременного обобщения отклонений позволяет оценить:
* их суммарное влияние на конечный финансовый результат;
* тенденции развития;
* увязать отклонения с деятельностью конкретных подразделений.
Поэтому система контроллинга организации должна основываться на
агрегированном представлении, формировании информации, консолидированном учете для каждого уровня управления. Подразделение, осуществляющее контроль, должно располагать всеобъемлющей информацией об объектах контроля Чем выше уровень управления, тем выше должна быть степень агрегированности учетной информации для обеспечения эффективного контроля, результативности управляющего воздействия.
Контроль использования рабочего времени в производственных подразделениях центров ответственности организаций осуществляется в табелях на основе отметки явившихся, не явившихся работников, определения часов простоев, выполнения государственных, других обязанностей. Обеспечение эффективного контроля оплаты труда осуществляется на основе достоверного учета выполнения норм выработки, норм рабочего времени работниками, первичной учетной документации. Практика учега норм выработки по каждому рабочему месту в индивидуальных или бригадных нарядах приводит к составлению большого количества первичных документов, что усложняет контроль выполнения норм выработки, может приводить к припискам выполненных работ, сокрытию брака. Недостоверный учет выполнения норм выработки приводит к образованию неучтенных отклонений, оказывающих влияние на результаты деятельности центров ответственности, организации в целом
Кроме того, в организациях для начисления заработной платы могут применять различные формы учета выработки, которые заполняются
155
ежедневно, еженедельно, ежедекадно, ежемесячно, содержат первичную информацию об отработанном работником времени, простоях, выработанной продукции, объемах работ, жономии материалов. Данные о выработке из ведомостей ежедневно переносятся в лицевые карточки, счета работников. Эго может приводить к дублированию, возникновению ошибок при повторении записей, непроизводительным затратам времени учетных работников. В этой связи целесообразно организовать учет выработки по принципу однократного накапливания первичной информации в накопительных карточках, открываемых для каждого работника, фиксируя в них ежедневную выработку.
Контроль, регулирование процесса формирования расходов, себестоимости имеет значение для получения конечных результатов финансовоэкономической деятельности организации. Вместе с тем оперативный контроль общего уровня затрат, как правило, не используется Вели выполнение плана производства продукции контролируется в оперативном режиме, то группировка совокупных затрат производится только по завершении отчетного периода. Причем это осуществляется не столько для контрольных, управленческих действий, сколько для калькуляционных целей
Организационная структура контроллинга учетно-финансовых операций организации показана на рисунке 4.S
Рисунок 4.5 - Организационная структура контроллинга учетно-финансовых операций организации (АРМ - автомат изиоованные вабочие места) |
Поэтому администрация, финансовая бухгалтерия, центры ответственности в условиях контроллинга осуществляют оперативный контроль себестоимости фактического выпуска продукции подразделениями, в целом по организации за смену, сутки, нарастающим итогом с начала месяца. Исходя из того, что себестоимость включает текущие затраты, расходы будущих периодов, относящиеся к готовой продукции, а также резервируемые расходы, стоимость изменения остатков незавершенного производства, можно сделать вывод о том, что уровень совокупных затрат, себестоимости, прежде всего, определяется отклонениями от нормативных, плановых затрат. Это связано с тем, что резервируемые расходы, расходы будущих периодов относятся на выпуск продукции отчетного периода расчетным методом, а оперативное регулирование заделов незавершенного производства на основании учета движения деталей, изделий в производстве осуществляется производственно-диспетчерской службой. Поэтому ежедневный расчет фактической себестоимости выпушенной продукции является, как правило, избыточным. В этой связи объектами учета, прежде асего, являются оіклонеиия, сгруппированные но определенным признакам
В рамках контроллинга, оперативное регулирование совокупных затрат осуществляется на основе обобщения, оценки отклонений:
/ по статьям затрат в целом по организации;
■/ объектам калькуляции в разрезе статей;
S подразделений в разрезе объектов калькуляции, статей; х\' причинам и виновным лицам;
■/ элементам затрат.
В процессе осуществления контроля, регулирования расходов по обычным видам деятельности на основе данных об отклонениях, формируемых на базе использования современных компьютерных технологий, необходимо предусматривать информационное обеспечение для всех объектов, уровней управления, объектов, для которых выявлены отклонения. Существенной характеристикой эффективности управления является частота возникновения отклонений. Частые отрицательные отклонения от нормативных, плановых значений свидетельствуют о постоянных нарушениях нормального хода бнзнес-процессов, операций организаций, и требуют постоянного внимания подразделений, осуществляющих контроль и регулирование Поэтому необходим постоянный аналиі причин отклонений, определение виновных должностных лиц. Если отклонения носят эпизодический характер, то процесс формирования затрат осуществляется нормально, н информация, отправляемая иа разные уровни управления, может быть менее подробной и обстоятельной Контроль, регулирование показателей, характеризующих финансовое состояние организации, направлен на повышение эффективности, качества управления финансово-экономической деятельностью. В организа
циях прибыль от продаж определяется после расчетов факт ической себе- с гоимости. Результаты такого контроля, как правило, получают с задержкой. Отклонения производственной себестоимости могут быть оценены лишь после составления отчетной калькуляции. В этой связи используется чез ыре основных способа оперативного определения размера прибыли.
Первый способ заключается в том, что прибыль определяется исходя из размеров продаж за текущий месяц и среднего уровня рентабельности за предыдущий месяц. Техническая сторона расчета показателей прибыли по этому способу отличается предельной простотой, однако сам метод имеет ряд существенных недостатков* относительно точный расчет суммы прибыли, исчисленный этим способом, может быть получен лишь в том случае, если по сравнению с предыдущим месяцем не было существенных изменений ассортимента реализованных продукции;
• средний уровень рентабельности продукции оріанизации за предыдущий месяц можно определить только после составления бухгалтерской отчетности, следовательно
Второй способ основывается на определении прибыли, исходя из суммы продаж и планового уровня рентабельности каждого вида продукции Однако, несмотря на наибольшую относительную точность этого способа, он можез быть применен ие всегда. Например, в оріанизациях легкой промышленности себестоимость рассчитывается по изделиям, определяемым номером прейскуранта, следовательно, учет продаж продукции основывается в целом по изделию без выделения моделей Поэтому данный способ не может найти в этой отрасли широкого применения
Третий способ основывается на группировке проданной продукции по уровням рентабельности и определения иа этой основе размера прибыли Этот способ может дать положительные результаты без увеличения трудоемкости учетных операций только в оріанизациях, где нет существенных колебаний рентабельности продукции по вилам, то есть для специализированных организаций.
Четвертый способ основывается иа определении прибыли, исходя из общего размера продаж и среднего планового уровня рентабельности продукции организации в целом, и обладает следующими достоинствами:
• при выполнении продаж запланированного ассортимента продукции обеспечивает относительную точность оперативных данных;
• позволяет осуществлять оперативный контроль выполнения плана прибыли с первого дня месяца, вести учет отклонений нарастающим итогом с начала месяца, что существенно для оперативного контроля, регулирования, прогнозирования результатов финансово-экономической деятельности организации.
• отличается предельной простотой, не требует увеличения трудоемкости учетных операций.
Информация о ежедневных отклонениях прибыли может быть получена умножением абсолютного отклонения проданной продукции на установленный в данном месяце плановый уровень рентабельности. Точность результатов в значительной степени зависит от того, насколько правильно определен средний плановый уровень рентабельности реализуемой в данном месяце продукции. Отклонения фактических значений от плановой прнбылн могут быть вызваны отклонениями от плановых цен, стандартов, технических условий, другими причинами. Поэтому в процессе последующего контроля необходимо обратить внимание на ту часть прибыли, которая предназначена для внесения в бюджет из-за несоблюдения ценовой политики, стандартов, так как эти факторы не поддаются отражению в оперативном учете.
На размеры прибыли организации также оказывают сущесгвенное влияние прочие доходы, расходы, контроль которых осуществляется по специальным ведомостям или карточкам, которые открываются по каждой статье доходов, расходов по данным учета первичных документов. Контроль финансовых результатов, как правило, осуществляется финансовым отделом, который ведет подготовительную работу для предъяаления претензий, обеспечивает необходимой информацией руководителей, заинтересованные подразделения организации