Контроллинг реализации инвестиционных проектов

Возможность достижения системы целей сложных инвестиционных проектов и получения желаемых эффектов зависит не только от тщательного анализа их характеристик, оценки финансовой реализуемости, досконального учета рисков и т.п.

Обеспечение экономической устойчивости проекта или предприятия к внешним воздействиям требует, чтобы руководство своевременно распознавало как положительные, так и отрицательные признаки события в окружающей среде и могло оперативно корректировать деятельность, чтобы своевременно избежать риска или ограничить его последствия. Изменяющаяся конъюнктура требует быстрой реакции, способности к адаптации и опережению событий. Для этого нужна интегрированная информационная система, которая на основе обработки оперативных данных предоставляла бы информацию сигнализирующую или прогнозирующую изменения и развитие событий в окружающей среде. Эта система должна также грамотно проецировать вероятные результаты воздействия запланированных мероприятий на состояние проекта или предприятия и контролировать результативность принятых мер.

Кроме того, необходимо обеспечить интеграцию отдельных функциональных элементов проекта или предприятия (к примеру, финансовой, производственной, инновационной, сбытовой и др. функций) в единую систему и способность координировать их деятельность. Решение всех этих задач нельзя обеспечить только усовершенствованием организационной структуры, ее иерархии. Необходима особая подсистема управления, которая благодаря способностям к приспособлению и развитию обеспечивает способность к координации. Для выполнения функций управления необходимо иметь целевые установки, стандарты контроля для определения степени достижения цели, своевременную и подходящую для управления информацию, быструю и точную обратную связь, контрольную информацию и информацию об отклонениях.

В западной экономической практике все большее распространение получает передача ряда специфических функций финансового и исполнительного директора в ведение организационно оформленной службы контроллинга. Задачи же контроллера теперь все больше связывают с вопросами планирования, контроля и экономического консультирования менеджмента. Контроллинг с системных позиций можно определить как подсистему управления предприятием или проектом, которая поддерживает целевое выполнение задач менеджмента на всех иерархических уровнях управления.

Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие наиболее эффективных решений и необходимые действия по достижению целей проекта или предприятия. Основная функция контроллинга состоит в поддержке и оперативной помощи руководству предприятия. Цель контроллинга производна от целей реализуемого предприятием инвестиционного проекта. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета. Система целей контроллинга включает следующие элементы.

1. Обеспечение способности к антиципации и адаптации, т.е. создание предпосылок для действий по приспособлению к условиям среды функционирования. Контроллинг дает информацию как о наступивших изменениях окружающей среды (для скорейшей адаптации), так и в определении важных данных о возможных будущих изменениях (для развития способности к антиципации).
2. Гарантия своевременной реакции. Контроллинг создает систему информации и контроля, которая постоянно показывает лицам, принимающим решения, соотношение между запланированным и действительным развитием событий, делает возможным проводить корректировки с учетом внутренних и внешних помех и изменений.
3. Поддержка менеджмента. Она, в первую очередь, предполагает информационное обеспечение руководящего состава актуальной управленческой информацией (по результатам управленческого учета), а также организационно-экономическое его консультирование (по результатам текущего мониторинга и анализа ситуации).
4. Обеспечение координации и интеграции.
   Координация достигается путем создания предпосылок для согласования действий отдельных подсистем проекта или предприятия (разработка системы планов, бюджетов, индикаторов). Интеграция процесса управления обеспечивается совершенствованием прямой и обратной связи. Так, подготовка актуальной информации в системе управленческого учета поставляет информацию “на вверх”, а проекты необходимых изменений поданным анализа управленческого учета поступают “вниз”.
5. Постановка целей подразумевает использование такого инструмента, как смета затрат, поскольку без нее нельзя однозначно и адресно задать количественные ориентиры в проекте.

При выдвижении целей нередко используются такие показатели, как рост оборота, увеличение доли рынка, достижение определенного уровня рентабельности капитала, отдачи от инвестиций и др. В задачи планирования входит также поиск путей достижения намеченных целей, которые отражаются в функциональных планах. Каждый из планов (по закупкам, обороту, производству, сбыту, прибыли, рекламе, НИОКР и т.п.) принимается в зависимости от его соответствия общим целевым установкам и совместимости с другими функциональными планами. Может возникать потребность во внесении изменений в общие целевые показатели в зависимости от выполнимости функциональных планов или их совместимости. После принятия планов разрабатываются индивидуальные бюджеты для соответствующих структурных подразделений. Затем через систему планирования цели проекта или предприятия в адаптированном для конкретных функций виде они доводятся до подразделений и отдельных исполнителей. Функция контроллеров сводится к заботе о том, чтобы у каждого была своя цель, которая через систему бюджетов интегрируется с общей целью.

Общие целевые установки проекта или предприятия не могут быть ограничены определенным годовым показателем. Такая количественная информация ничего не говорит о том, как достичь этого показателя (например: увеличения прибыли). Соответственно, организуемый контроллингом управленческий учет ориентируется именно на то, чтобы на основе получаемых числовых данных можно было подготовить программы мероприятий по достижению поставленных целей.

Подсистема контроллинга обеспечивает работу систем планирования и регулирования. Это подразумевает, что в функции контроллинга входит организационно-структурное выделение на предприятии центров прибыли — структурных единиц, использующих прибыль в качестве критерия результативности.

При подготовке программы мероприятий по достижению поставленных целей контроллеры решают ряд важных задач. Они планируют взаимосвязи между оборотом, затратами и прибылью (для выявления более эффективных воздействий на будущую прибыль). Контроллеры калькулируют предельные затраты, т.е. определяют структуру затрат на дополнительную единицу продукции, в рамках функционально-стоимостного анализа (ФСА). Здесь задача состоит в поиске путей снижения предельных затрат или ограничения их роста. В практике контроллинга затраты разграничивают натри подгруппы: предельные и постоянные, прямые и косвенные, регулируемые и нерегулируемые. Задача контроллеров состоит далее в анализе целевых установок по прибыли с помощью графика “точки безубыточности”, а также в слежении за денежным потоком и рентабельностью инвестированного капитала. Предметом особого внимания является планирование структуры прибыли.

В системе планирования деятельности, осуществляемой контроллингом, выделяется стратегическое, диспозитивное, оперативное планирование. Информационную базу планирования составляют результаты различных прогнозов и анализов (количественных и качественных). Стратегическое планирование дает ответ на вопрос: что нужно делать? Такое планирование часто называют планированием развития. Диспозитивное планирование решает проблему, как реагировать на отклонения. Оперативное планирование объясняет, как это делать. Кроме того, к оперативному планированию относятся плановые расчеты и формирование системы бюджетов, иногда называемых “системой бюджетирования”.

Одной из ключевых составляющих плановых расчетов является система расчета управленческой прибыли, которая состоит из трех разделов: расчет прибыли от реализации, анализ отклонений и “мостик согласования”. Расчет прибыли от реализации основывается на данных по отгруженной продукции об обороте, переменных затратах и суммах покрытия по каждому продукту.

Анализ отклонений от бюджетов и нормативов деятельности (например: по выручке, затратам по местам возникновения, количеству материалов и др.) выявляет увеличение или уменьшение потребности в суммах покрытия по сравнению с плановыми. Отклонения группируются по функциональным отделениям для оценки требуемых корректирующих мероприятий (диспозитивного планирования). Каждая величина отклонений получается сравнением плановых и фактических значений, что позволяет отслеживать каждое отклонение и идентифицировать по нему ответственных и причины.

“Мостик согласования как раздел расчета управленческой прибыли, устанавливает соответствия между системой контроллинговых расчетов и бухгалтерской отчетностью. Например, постоянные затраты (и отклонения) в расчете управленческой прибыли представляются как затраты за период. А в балансовых расчетах постоянные затраты одного периода переносятся в следующий период. При этом если объем производства больше объема реализации (запасы возрастают), то балансовая прибыль становится больше реальной управленческой прибыли. При значительных сезонных спадах в сбыте возможны ситуации, когда в одном и том же периоде балансовые расчеты покажут прибыль, а управленческий учет — убытки. Естественно, что знание реальной картины может, к примеру, стимулировать диверсификацию деятельности способную компенсировать сезонные спады реализации. Это означает, что контроллеры формируют отчетность соответствующую природе экономических процессов, что позволяет более объективно оценивать происходящие процессы и планировать улучшения.

В целом, применение контроллинга является важнейшим средством повышения эффективности реализации инвестиционных проектов.