«ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ» («АЙ-БИ-ЭМ», США)

Это - крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По годовому обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987 г. годовой оборот «Ай-би-эм» достиг 54 млрд. долл., на ее заводах в 17 странах мира работает почти 400 тыс.

«Ай-би-эм» была создана в 1911 г. и называлась «Компьютинг фэбьюлэшинг рекординг К ". Современное название было зарегистрировано в 1924 г.

Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится со стороны?

В своих рекламных материалах «Ай-би-эм» утверждает, что философией ее предприятия является коммерческий успех для самой фирмы и для ее акционеров, т.е. создание богатства для среднего американца. Ее бывший президент Том Уотсон, унаследовавший эту должность от своего отца, считал себя самым крупным капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда в 1971 г. он ушел на пенсию, основной капитал «Ай-би-эм» оценивался на 36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона, Т. Уотсон-старший - один из самых успешных промышленников 20-3 0-х годов - был гениальным продавцом. Он изобрел известный девиз: «Think»! - «Думай»! как основной принцип всей деятельности концерна. Под его руководством компания «Ай-биэм» стала ведущим производителем счетных машин, работающих на перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области ЭВМ и поднял его на самый высокий уровень развития в современной экономической истории. Компания «Ай-би-эм» пробила себе дорогу на ведущее место среди 500 крупнейших концернов США и мира. Под руководством Т. Уотсона-младшего она стала самым рентабельным предприятием в мире.

Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло стремление никогда не отступать от компьютерной технологии, хотя он был готов признаться и в неудачах. Например, в 1961 г., выступая с речью перед промышленниками, он заявил о том, что новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием, ее мощность составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена снизить цену товара на 30%.

Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма напряженный климат для менеджеров «Ай-би-эм». И если с рядовыми работниками он вел себя по-дружески и даже по-отцовски, то одновременно весьма жестко и требовательно относился к своим близким высокопоставленным сотрудникам: часто переводил с одного рабочего места на другое, назначал на такие должности, где заранее можно было видеть, что характер работы превышал способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы и совершал ошибки, он создал так называемый «penalty box» - «ящик (коробка) наказаний», иными словами, временное, но унизительное перемещение на другое рабочее место.

В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и работал на ней до самого последнего дня своей жизни, Т. Уотсон-младший не жертвовал всего себя «Ай-би-эм». Он занимал видное место в обществе, являлся членом демократической партии, а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР. Кстати, занимая этот пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения объема производства ядерного оружия. Это - мобильный и организованный человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в свободное время он любит плавать на парусниках, пилотировать реактивные самолеты и вертолеты. Он даже пролетел по той транссибирской авиатрассе, по которой во время войны пилотировал американские самолеты.

В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки перфокарт быстро возрос. Оборот «Ай-би-эм» увеличивался ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней стоимости доллара - около 2 млрд. Руководство компании сочло этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не удавалось, так как именно в это время начиналось развитие компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой это позволял делать рынок.

Ключом к успеху концерна «Ай-би-эм» во многом является отличная организация маркетинга. Фирма знает, как удачно внедрять новые компьютерные модели на рынок, «ловить» клиентов и «цепляться» к ним, после того как те разместили свой первый заказ. Основой философии продаж компании является идея продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и целую программу обслуживания, т.е. компьютер плюс постоянное обслуживание персоналом фирмы.

Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы «Ай-би-эм» стала программа не только продавать компьютеры клиентам, но и сдавать их в аренду. Концерн предоставляет свои компьютеры в распоряжение клиентов, и за арендную плату клиенты не только используют компьютеры, но и обеспечиваются постоянным обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для фирмы это имело то преимущество, что клиенты оказались практически полностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное обслуживание клиентов позволило концерну накопить подробные и детальные знания всех проблем этого клиента и тем самым поставить себя в более выгодное по сравнению с потенциальными конкурентами положение на рынке. И хотя эта программа потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она приобрела большие преимущества в том, что все колебания компьютерного рынка фирму уже практически не задевали.

Реализация сбытовой программы «Ай-би-эм» была настолько успешной, что она позволяла концерну занимать первое место на компьютерном рынке даже тогда, когда он не был в состоянии предлагать своим клиентам самую передовую технологию. Не редко даже сама фирма занимала второе место в выпуске новой технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда удавалось теснить своих клиентов. А, как говорится, для достижения этой цели все методы пригодны, если они приводят к желаемому результату.

На памяти один из случаев, который характеризует методы работы этого концерна. Одной из фирм, где мне довелось работать, «Ай-би-эм» предложила компьютер, который по технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ конкурента.

Продавцы «Ай-би-эм», которые, конечно, еще точно не могли знать всех наших потребностей, обещали, что они смогут легко решить все вопросы, предоставив нам вместе с компьютером необходимую программу. Как хорошие психологи, они выбрали из всех компетентных сотрудников нашей фирмы, решавших вопрос закупки компьютера, того, кто скорее был склонен разместить заказ у «Ай-би-эм», пригласили его на свое предприятие, организовали внушительный показ компьютерной техники, как можно больше подчеркивая, что они - ведущая фирма в данной отрасли. На тех же сотрудников, которых, по мнению продавцов, убедить было нельзя, они не тратили ни минуты.

Очевидно, через доброжелательного сотрудника этой фирмы сбытовикам «Ай-би-эм» удалось получить предложение конкурента и, таким образом, им было сравнительно легко разработать подходящее предложение своей фирмы. Оно было сделано очень хитро. Поскольку оборудование «Ай-би-эм» было дороже, чем у конкурента, они сделали предложение с таким расчетом, что общая сумма обоих предложений была одинакова. Но в свое предложение они не включили значительную часть оборудования, сделав маленькую, почти невидимую сноску в конце предложения, где было написано, что вышеуказанная цена не включает эту часть оборудования. Для не очень компетентного сотрудника, к тому же для человека, который был уже настроен в пользу «Ай-би-эм», это предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по сравнению с предложением конкурента. Только после подробного изучения его было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя сравнивать с конечной ценой предложения конкурента.

Данный пример хорошо показывает не только методы работы торгово-сбытовой организации «Ай-би-эм», но и вообще американский подход к маркетингу: анализировать своих потенциальных покупателей, выяснять, кто решает на предприятии, выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче, «обрабатывать» их как можно лучше (и, если возможно, - вплоть до предложения взяток), стараться заполучить предложение конкурентов, как можно больше повторять, что их фирма является ведущей, что американская технология сама по себе уже ведущая и т.д.

В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран американцы обычно руководствуются тем, что сотрудники этих предприятий мало информированы о положении на мировом рынке, наивны, что их легко убедить. Помнятся отдельные случаи, когда хорошо обдуманные выступления американских специалистов по маркетингу на переговорах с советскими покупателями могли без труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются представителями крупных американских концернов давал определенное преимущество по сравнению со столь же серьезными и столь же конкурентоспособными западноевропейскими фирмами.

Агрессивная маркетинговая концепция «Ай-би-эм» со временем привела к тому, что многие клиенты возмутились. К тому же политика концерна, долгое время концентрировавшая все усилия на развитии производства и продаже крупных систем ЭВМ, не уделяла никакого внимания развитию средних и малых систем, не занималась областью персональных компьютеров. Все это не могло не сказаться на престиже концерна. Американский журнал «Форчун», который каждый год выбирает самый удачный концерн и на страницах которого «Ай-би-эм» долгое время фигурировала как лидирующее американское предприятие, в последнее время помещал ее на седьмое место.

Проблемы, с которыми сталкивается концерн «Ай-би-эм» в настоящее время, являются исключительно домашними (внутренними). Это - прекращение роста оборота, большие потери у клиентов, перевес маркетинга над серьезным обслуживанием клиентов. Не зря известный западногерманский экономический журнал «Капитал» в N 5 за 1987 г. писал: «То, что долгое время считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись, большинство клиентов распознали, как сумму трюков».

Одна из больших ошибок, совершенных концерном, заключалась и в том, что он только под большим давлением клиентов стал развивать программы для своих компьютеров. Конечно, компьютер, даже самый передовой и самый дорогой, без подходящей программы не имеет никакой ценности для покупателя. Но, например, к новому компьютеру «ДВ-2» подходящая программа была разработана спустя несколько лет, только после многочисленных жалоб и под большим давлением клиентов.

Руководство концерна «Ай-би-эм» не поняло, что будущее в области компьютерной технологии зависит не столько от разработки нового оборудования, сколько от новой программы.

Хотя оборот концерна пока еще каждый год растет, темпы этого роста падают. Если в 1984 г. он возрос на 14%, в 1985 г, - на 9%, то в 1986 г. - уже только на 2,4%. Одновременно оборот конкурентов увеличивался намного быстрее. Параллельно расширялась их доля рынка. Например, оборот второй фирмы на американском рынке «Дигиталь эквипмент» увеличивался в этот период на І0 и 31% в год.

Однако даже в столь трудное для концерна время он продолжал занимать лидирующее положение на рынке компьютеров и работать в соответствии со своей философией, которая, по мнению специалистов, состоит из следующих моментов:

• объявление о создании новой компьютерной системы в форме государственной церемонии. При этом делались многообещающие заявления о новых мощностях и преимуществах данной системы в сравнении с оборудованием конкурентов (хотя в эти годы оборудование еще не выпускается, это будет только через несколько лет);
• объявление о создании новой системы за несколько лет до ее появления в продаже порождает в какой-то мере «паралич» на рынке, так как многие потенциальные клиенты откладывают свое решение о закупке компьютерных систем в ожидании новой модели.

Когда в конце концов новое оборудование появляется на рынке, «Ай-би-эм» пытается, устанавливая высокие цены, «снимать сливки» на рынке, где ожиданиями клиентов аккумулированы большие свободные инвестиционные средства.

Вот, скажем, при работе над новой серией под названием «Сьерра» реклама и пропаганда концерна долгое время твердила, что это будет самая функциональная и самая мощная линия. Однако эта система уже довольно скоро перестала действовать, а сам компьютер оказался отнюдь не более мощным, чем модель конкурентов. Как пишет западногерманский журнал «Капитал», концерн «Ай-ои-эм» «стал жертвой своей собственной пропаганды».

В настоящее время для этого концерна назрела серьезная необходимость детально проанализировать не только всю систему маркетинга, но и саму концепцию маркетинга, всю систему и организацию управления предприятием. Но, учитывая то, что предприятие все-таки является ведущим в области компьютеров и имеет громадные финансовые средства, есть хорошие шансы, что эти попытки окажутся удачными. Вместе с тем, пример фирмы «Ай-би-эм» ярко показывает, что даже такие крупные фирмы могут делать самые элементарные и серьезные ошибки.