<<
>>

Мир после Тексаркэйны

В Аннаполисе по успеваемости Перо смог быть только середнячком. Однако его энергичный характер и привлекательная внешность быстро обратили на себя внимание. "То, чего Россу не хватало в физическом смысле, — отмечали редакторы выпускного альбома его старшего курса, — он более чем компенсировал своей способностью заводить друзей и влиять на людей".
Помимо того, что он превосходно умел вести дискуссию и возглавлял комитет, следивший за соблюдением кодекса чести Академии, будущий миллиардер заслужил авторитет как рулевой команды гребной шлюпки. "Перо был самым маленьким в шлюпке, но благодаря его визгу на нас мы выигрывали каждую гонку", — вспоминал позже один гребец. Благодаря своему динамизму Росса дважды избирали президентом курса. (Будущий начальник штаба ВМС, учившийся на том же курсе, должен был довольствоваться вице-прези- дентством.)

Однокурсники считали, что Перо наверняка станет адмиралом, а некоторые даже прочили его в президенты Соединенных Штатов. Его честолюбивый характер позволял предполагать, что он не разочарует их. Во время посещения Тексаркэйны в 1953 году Перо сказал другу детских лет, что подумывает пойти добровольцем в морскую пехоту. С какой стати ты хочешь сделать это, спросил друг, ведь в Корейской войне младших офицеров убивают только так? "Это опасно, — согласился Росс, — но, если выживешь, быстрее станешь генералом".

Перо все-таки вступил в ВМС, но это оказалось не самым идеальным полем действий для независимого техасца. Хотя начал он хорошо, стремительно поднявшись до должности главного инженера эсминца, но Перо вскоре не сошелся характером с новым командиром корабля. Получив другое назначение на менее престижную работу на борту авианосца, он решил по истечении контракта оставить военную службу. "Система продвижения по службе и концепция ожидания своей очереди совершенно несовместимы с моим стремлением всем доказать, на что я способен", — сказал Перо позже.

Тогда же он жаловался на безнравственность, царившую во флоте, поскольку сам был активным противником спиртного, табака и распущенности.

Познакомившись на флоте с примитивными компьютерами, Перо первоначально планировал наняться в Texas Instruments, маленькую компанию высоких технологий, расположенную в Далласе. Но незадолго до окончания срока службы в ВМФ он встретил одного из менеджеров IBM, убедившего его подать заявление о приеме на работу в коммерческий отдел. Начав стажером, Перо сразу же усвоил кодекс компании о полном удовлетворении потребностей клиента. Во время одной проблемной инсталляции ему пришлось в течение нескольких дней скармливать компьютеру стопки перфокарт. Спал он на раскладушке рядом с машиной, и просыпался лишь, когда прекращалось пощелкивание считывающего устройства и нужно было подать в машину очеред-ную пачку.

Окончив с отличием подготовительные курсы по торговле, Перо быстро начал приносить заказы по некоторым самым сложным клиентским счетам в далласском отделе продаж IBM. Глубоко изучая бизнес намеченной жертвы, Перо неизменно умудрялся представлять твердую аргументацию в пользу покупки или аренды клиентом универсальной ЭВМ. С упорством пит-буля он искал решение каждой проблемы, стоявшей на пути сбыта. Например, чтобы продать огромную машину для Southwestern Life Insurance Company он суетился, пока не нашел других клиентов, желающих покупать компьютерное время, которое Southwestern не могла сама использовать.

Однако Перо, в конечном счете, стал жертвой своего собственного успеха. В 1961 году IBM ввела новый план комиссионных. Компания устанавливала квоту для каждого продавца, основанную на оценке коммерческих перспектив на год. Выполняя ее, продавец зарабатывал полную долю из премиального фонда. Получить больше, чем стандартный бонус, можно было единственным способом: реализовав двойную квоту, за что полагалась удвоенная премия. В начале 1962 года Перо подготовил сделку по продаже инженерному вузу самой дорогой модели компании IBM 7090.

Завершив сделку в январе, он выполнил всю годовую квоту. Это не оставило ему никакой возможности получить большую компенсацию, если исключить маловероятный случай прода-жи еще одной 7090 до конца года.

Вопреки распространенной версии этой истории, реализация квоты IBM в первый месяц года не была беспрецедентной. Томас Ватсон- мл., сын основателя IBM, как-то выполнил свой план продаж 1 января. Тем не менее новый план комиссионных не давал покоя Перо. Как и на флоте, его разочаровала система, не дававшая ему продвигаться вперед в соответствии с его способностями. Подъем вверх по корпоративной лестнице казался непривлекательной перспективой. К тому же высшее руководство не проявило интереса к предложению Перо расширить в IBM крошечный отдел компьютерных услуг.

Единственное решение проблемы состояло в открытии собственного бизнеса. Перо осознал это в парикмахерской, когда на глаза ему попались слова Генри Давида Торо, процитированные в Reader\'s Digest: "Большинство людей ведет жизнь, исполненную тихого отчая-ния". Решив, что он никогда не допустит, чтобы эта фраза относилась к нему, Перо ушел из IBM. В свой 32-й день рождения он зарегистрировал Electronic Data Systems (EDS), позаимствовав с банковского счета жены 1.000 долл. на уплату регистрационного сбора. Чтобы иметь хоть какой-то доход во время становления новой компании, Перо устроился консультантом по обработке данных в программе медицинского страхования Blue Cross-Blue Shield в шт. Техас. Эту технику ограничения риска Кирк Киркорян и назвал "держать черный ход открытым". Помимо нее, Перо продемонстрировал в EDS и своих последующих предприятиях и другие классические методы миллиардеров.

* * *

В момент рождения EDS в 1962 году сегмент услуг компьютерной промышленности (в отличие от производства и продажи самого оборудования) ограничивался простейшими процессами типа выставления счетов и расчета заработной платы. "Бюро обслуживания" забирали данные у своих клиентов, обрабатывали их на собственных компьютерах и возвращали на следующий день.

Перо захотел решать более сложные задачи, включая инсталляцию систем и переход от ручной к автоматизированной обработке данных. После заключения контракта на разработку системы учета продаж для производителя продуктов быстрого питания Frito-Lay молодая компания Перо начала быстро расти и вскоре стала прибыльной.

Уникальные возможности EDS оказались очень кстати, когда в 1965 году федеральное правительство запустило программу бесплатной медицинской помощи Medicare. В результате неадекватного контроля поставщики медицинского страхования буквально утонули в неожиданном потоке заявок. В этих условиях быстро развилось мошенничество. Техасская программа Medicare Blue Cross-Blue Shield, разработанная EDS, стала примером эффективной обработки заявок, и это открыло двери для реализации планов здравоохранения повсюду в стране.

К 1967 году EDS первой предложила еще одно совершенно новое направление бизнеса — управление компьютерными мощностями предприятий. Бригады Перо брали под опеку не справляющиеся со своими функциями вычислительные центры компаний — оборудование, персонал и все остальное — и превращали их в эффективно работающие подразделения. В отличие от первоначальной деятельности EDS, заключавшейся в инсталляции систем, управление компьютерными мощностями привязывало клиентов к компании на длительную перспективу. Ранее после успешной установки программ клиентом нередко принималось решение в дальнейшем самостоятельно справляться со всеми своими компьютерными проблемами. Новая, улучшенная модель бизнеса отнюдь не плод вдохновения Перо а подсказана корпоративным клиентом, отчаянно нуждавшимся в помощи. И руководителю EDS потребовалось совсем немного времени понять потенциал ее прибыльности.

* * *

Наряду с острым инстинктом получения прибыли ключевым компонентом в успехе Перо было его умение строить организацию. Он нанимал инициативных людей вроде себя и давал им возможность работать с минимумом бюрократических правил, считая, что решения должны приниматься людьми на месте, а не в громоздкой штаб-квартире корпорации.

(У Electronic Data Systems был самый короткий в мире устав корпоративного поведения: "Делай то, что имеет смысл"). В системе заработной платы компании большую роль играли фондовые опционы, что, в конечном счете, привело к появлению в рядах EDS более сотни миллионеров. Служащие реагировали на этот стиль работы и финансовые стимулы с готовностью, давшей компании мощное конкурентное преимущество. Взяв на вооружение девиз "Любой ценой", они мучительно долго работали над своими проектами, иногда месяцами не появляясь дома.

Самоотверженность инженерного и торгового персонала EDS частично объяснялась и харизмой Перо. Он вдохновлял людей своим упорством, а также девизами вроде "Орлы не сбиваются в стаи. Вы должны находить их по одному". Однако в основе сплоченности коллектива лежало нечто большее, чем личность лидера. Перо считал, что лояльность — улица с двусторонним движением. И это не било про-стым корпоративным запудриванием мозгов, что он доказал в 1979 году Операцией HOTFOOT (Help Our Two Friends out of Teheran — "Поможем двум нашим друзьям выбраться из Тегерана") — благородной миссией по спасению двух служащих EDS, незаконно удерживаемых в иранской тюрьме. Перо проявлял себя и в не столь заметной форме, помогая менеджерам преодолевать проблемы, связанные со здоровьем, а также показывая, как высоко он ценит выдержку супруг, вынужденных выносить длительное отсутствие своих мужей, занятых работой. Он мог запросто появиться в родильном доме, когда в семье EDS рождался ребенок.

Другой ключ к сенсационному успеху компании в первые годы деятельности — низкие накладные расходы. До 1965 года у нее не было ни одного собственного компьютера, и все данные обрабатывались на арендованном оборудовании. Бригады консультантов работали по вызову клиентов, поэтому EDS не нуждалась в офисном помещении. Встречи сотрудников проходили в офисе Перо Blue Cross, арендованном за 100 долл. в месяц. (Когда молодая компания, наконец, переехала в свою собственную штаб-квартиру с вывеской на фасаде, прохожие, по рассказам, принимали здание за ресторан под названием "Ed\'s" — т.

е. "Ресторан Эда").

Благодаря минимальной потребности в капитале Перо сохранял 81 процент акций EDS до 1968 года, когда она была преобразована в публичную корпорацию. Остальные 19 принадлежали не венчурным капиталистам, а инженерам, которых удалось сманить в компанию участием во владении активами. Как и в случае с Биллом Гейтсом, создать успешный бизнес означало для Перо выполнить только половину задачи по восхождению на финансовый Олимп. Не менее важно было удержать большой пакет акций.

Кроме того, он затратил огромные усилия, чтобы получить хорошую цену при начальном публичном предложении акций (initial public offering, IPO) EDS. Незнакомый с Уолл-стритом, Перо сначала думал, что у инвестиционных банкиров была стандартная формула для оценки новых выпусков акций. К его удивлению, 17 андеррайтеров, представивших EDS свои предложения, сильно расходились в оценках. Одна фирма рекомендовала определить стоимость всех акций в размере 30- кратного годового дохода, а большинство других рассматривали диапазон от 60 до 90. Изучая результаты IPO более двадцати других высокотехнологичных компаний, Перо поразился, какие суммы денег проходят обычно сквозь пальцы. Во многих случаях акции оценивались в размере 30—90-кратного годового дохода. Однако в первый же день торгов цена их вырастала вдвое, а то и втрое. "Эти компании понесли невозместимые убытки предложив слишком низкую цену", — заключил Перо. Техасцу, выросшему на уловках торговли лошадьми, показался странным осторожный язык проспектов IPO. Они, по его мнению, предназначались скорее отговаривать покупателей. Законы, регу-лирующие фондовую торговлю, требовали раскрывать в предложении любой материальный риск, даже кажущийся предпринимателям совер-шенно неправдоподобным.

Если говорить об оценке в перспективе, то, начиная с предложения EDS, большой рост цен новых акций стал обычным делом. Инвестиционные банкиры и теоретики объясняют это явление по-разному. С одной стороны, первоначальные предложения обычно включают лишь небольшую долю акций компании. Резкое повышение цен может об-острить аппетиты инвесторов по отношению к последующим публичным предложениям ценных бумаг. Андеррайтеры должны также соблюдать законы США, нацеленные на предотвращение неоправданно завышенных цен при продаже новых бумаг. В любом случае, оценивать быстрорастущие высокотехнологические предприятия чрезвычайно трудно. Это хорошо видно на примере диких скачков в конце 90-х гг. курсов акций компаний, связанных с Интернетом. Более того, оценка EDS во время ее IPO должна была учитывать не только широкие перспективы, но и ее существенные риски. 64 процента доходов компании за 1968 финансовый год поступили от всего лишь трех клиентов. Лю-бой из них мог решить не возобновлять контракт на обслуживание, как это сделал первый клиент EDS Frito-Lay. Короче говоря, даже если после первоначальной продажи цены нового выпуска взмывают ввысь, существует вероятность, что инвестиционные банкиры могут ошибиться.

Впрочем, финансовое теоретизирование представляло для Росса Перо незначительный интерес. Подобно другим миллиардерам, выросшим далеко от Нью-Йорка — таким, как Джон Д. Рокфеллер и Уоррен Баффетт, — он относился к Уолл-стриту скептически. Одним из немногих инвестиционных банкиров, произведших на него впечатление, был Чарльз Аллен из Alien & Company. Перо сделал ему высший комплимент, сказав, что тот похож на его отца. У Аллена был "стиль великих скотопромышленников". В конце концов, мандат на подписку был предоставлен фирме с самыми оптимистичными прогнозами. R. W. Pressprich and Co., о которой Перо никогда до тех пор не слышал, уверила его, что EDS можно выпустить на рынок по цене, в 100 раз превышающей ее годовой доход.

Отправляясь заключать соглашение, он вспомнил о применявшейся инвестиционными банкирами тактике заманивания клиента. "Думаю, сейчас вы сообщите мне, что сделка не может быть совершена на уровне 100-кратного дохода", — проворчал он Кену Лангону из Pressprich. Подмигнув жене Перо Марго, Лангон ответил: "Росс, вы абсолютно правы. Это не должно быть на уровне 100-кратного дохода". Разъяренный Перо рявкнул: "Вы точно такой же, как и все". Марго вмешалась: "Дорогой, может быть, стоит позволить ему договорить". Перо пришлось спросить Лангона, каким должен быть коэффициент по отношению к доходу. "О, возможно, 116, — ответил он. — Спрос так велик, что мы должны повысить цену".

В конечном счете EDS появилась на рынке по цене, почти в 118 раз превышавшей ее годовой доход, или по 16,50 долл. за акцию. Несмотря на решительные действия, направленные на получение максимальной суммы за акции компании, проданные при IPO, цена их немедленно взмыла в атмосфере бешеной скупки бумаг высокотехнологических компаний. Уже перед закрытием торгов в день предложения, 12 сентября 1968 года, акции EDS повысились до 23 долл. За следующий год они выросли до 160 долл. за штуку, что соответствует ошеломляющему коэффициенту цена-прибыль в размере 500. На пике энергич-ного рынка 1969 года остававшиеся у Перо девять миллионов акций EDS стоили уже 1,5 миллиарда долл. По оценке Fortune, он "совершил, вероятно, самую удивительную в истории американского бизнеса операцию личного обогащения. Пожалуй, ни один человек не делал так много денег за такой короткий срок".

На долю Перо пришлось еще одно финансовое достижение совершенно иного рода, когда в 1970 году надвинулся неизбежный медвежий рынок. Всего за один день 22 апреля его чистая стоимость понизилась на почти полмиллиарда долларов. Он не придал значения этому эпизоду, заявив, что его целью в EDS никогда не было делание денег. "День когда я стал орлом бойскаутов, — сказал он как-то раз, — для меня важнее того дня, когда я обнаружил, что стал миллиардером".

На следующий год после этого стремительного убытка Перо перенес еще одну неудачу, когда попытался спасти погибающую брокер-скую фирму duPont Glore Forgan. Финансовая мощь и его умение решать проблемы обработки заказов делали его логическим кандидатом для выполнения этой миссии. С другой стороны, для человека, столь подозрительно относящегося к Уолл-стриту, это было странным пред- приятием. Кроме того, большое количество морских пехотинцев, работавших в EDS, создавали излишне фанатичную моральную атмосферу, шокировавшую независимых брокеров и инвестиционных банкиров, воспринимавших ее как милитаристскую и ретроградную. А попытка Перо навязать принятый в его компании стиль одежды и запрет на усы и бороды лишь усилила культурный конфликт. "Его стилю явно чего-то не хватает, — писал обозреватель Barren\'s Алан Абелсон. — Он прямо как супербойскаут какой-то".

Впоследствии он утверждал, что согласился заняться спасением этой фирмы только из патриотических чувств. По его словам, представители государственных регулирующих органов сказали ему, что крах duPont Glore Forgan подвергнет опасности всю финансовую систему. В любом случае, уверенности Перо в собственных силах оказалось недостаточно для спасения фирмы. Таким же бесполезным оказалось и слияние с Walston & Co., создавшее крупнейшую розничную брокерскую систему, не считая Merrill Lynch.

В конце концов, объединенное предприятие пошло на дно, захватив с собой более 60 миллионов долл., вложенных в него Перо. Не смутившись этим, он продолжал подходить к своим деловым операциям с характерной для него энергией, но больше уже не брал на себя огромных финансовых обязательств по отношению к незнакомому бизнесу. Следующее созданное им крупное предприятие стало прямым конкурентом его первоначальному бизнесу. Однако прежде, чем повторить свой успех в сфере компьютерных услуг, он прилично заработал, используя тактику своего отца.

* * *

На свой 54-й день рождения, ровно через 22 года после создания Electronic Data Systems, Перо получил от General Motors предложение о покупке его компании за 2,55 миллиарда долл. Первоначально он рассматривал эту автомобилестроительную компанию как огромного нового клиента компьютерных услуг. В свою очередь, председатель General Motors Роджер Смит рассчитывал, что приобретение агрессивной технологически продвинутой EDS оживит его более медленно дви-жущуюся организацию. Вспоминая уроки, полученные от своего отца- барышника. Перо не спешил с этой чрезвычайно выгодной сделкой. Он понимал, покупатель заинтересован в ней больше, чем продавец.

Продажа EDS вернула Перо в бюрократическую среду, невыносимую для него на флоте и в IBM. С другой стороны, как директор и крупнейший акционер он видел возможность оживить GM и всю американскую автомобильную промышленность. Было очевидно, что авто- мобилестроители США нуждались в улучшениях, поскольку их прибыли забирали энергичные японские конкуренты.

Однако Перо и Смит с самого начала не ужились. Несмотря на заверения, что Перо сможет продолжать свободно управлять EDS, председатель GM сразу же попытался избавиться от существовавшего в этой компании плана фондовых опционов. Проблема, по словам Перо, состояла в том, что этот план позволял многим служащим EDS зарабатывать больше самого Смита. Перо также выступил против приобретения за 5,2 миллиарда долл. Hughes Aircraft, продемонстрировав независимость, не принятую среди директоров GM. К его изумлению, оказалось, что они не голосовали против председателя корпорации с 30-х гг. Вскоре он стал высмеивать совет директоров, называя его "карманным оркестром" Смита. В интервью для печати Перо заявлял, что руководству компании не пристало получать от фирмы специально оборудованные машины, а нужно самим приобретать автомобили GM, дабы почувствовать себя в шкуре обычного покупателя. Он говорил о "встряске системы GM" путем перемещения менеджеров из дорогих офисов на заводы, где они будут рядом с дизайнерами и рабочими. И возмущался программой огромных капитальных затрат GM: "Мы тратим миллиарды, чтобы создавать новые машины. Но это не полет на Луну, это всего лишь автомобиль". Больше всего его возмущали бюрократические традиции GM:

Первый же EDSoBen, увидевший змею, тут же и убьет ее. А в GM начинают с организации комитета по змеям. Вводят консультанта, много знающего о змеях... Затем об этом говорят в течение года.

Раздраженный этой публичной критикой, Смит попытался вывести Перо из совета директоров GM. На что тот пообещал устроить "королевское сражение", вынудив председателя сменить тактику. Сначала Смит попробовал избавиться от слепня, продав EDS AT&T. Когда эта затея провалилась, он предложил Перо выкупить у него акции GM.

Смит оказался в безвыходном положении. Прибыли в тот момент были низкими, что создавало для General Motors угрозу враждебного захвата. Барышник Перо вновь воспользовался своим преимуществом. "Я продолжал выдвигать совершенно непристойные требования одно за другим, — рассказывал он, — а они со всем соглашались". Когда торговля закончилась, Перо получил цену выкупа, почти вдвое превышающую тогдашние средние рыночные котировки. В результате стоимость его акций GM утроилась всего лишь за два года (во время которых состояние компании заметно ухудшилось). Выручка Перо составила почти 750 миллионов долл. В обмен он предоставил сравнительно незначительные уступки, согласившись не начинать действий по захва- ту GM в течение пяти лет или по созданию коммерческого конкурента EDS в течение трех лет. (Ему, однако, надо было лишь 18 месяцев воздерживаться от найма служащих EDS.) General Motors и Перо также решили избегать публичной критики друг друга, впрочем, этот пакт распался почти в тот же момент, когда был закончен выкуп акций. Не сумев ничего изменить в GM, Перо сказал: "Я сыграл расчетливо, но шансы оказались не в мою пользу".

Расставшись со своей компанией, он переключился инвестиции. Помимо облигаций. Перо сосредоточился техасской недвижимости, с которой проворачивал выгодные сделки в результате падения цен на нефть и газ в середине 80-х гг. Он баловался и венчурным капиталом, вложив 20 миллионов долл. в компанию NeXT Computer, созданную основателем Apple Computer Стивом Джобсом, и поддержав такие сомнительные изобретения, как летающий автомобиль и двигатель, работающий на воде. Но конфронтация Перо с GM еще не завершилась. Как только истекло соглашение о неконкуренции, он основал новую компанию компьютерных услуг — Perot Systems. И, к ужасу руководства GM, начал переманивать сотрудников EDS, как когда-то приглашал людей из IBM. Последовала сомнительная тяжба по интерпретации соглашения о неконкуренции, не вызвавшая особого неудовольствия драчливого Перо.

Новое предприятие позволило миллиардеру доказать, что он все еще может встряхнуть финансовый мир, хотя со времени первоначального публичного предложения EDS прошло тридцать лет. 1 февраля 1999 года цена акций Perot Systems для первичного публичного предложения была установлена на уровне 16 долл. за штуку. Когда на следующий день начались торги, спрос оказался так велик, что руководство биржи дважды останавливало торговлю акциями, чтобы восстановить организованный рынок. К концу торговой сессии Perot Systems подскочили с 27,50 до 43.50 долл. за акцию. Никогда прежде бумаги, котируе-мые на Нью-Йоркской фондовой бирже как первоначальное публичное предложение, не удваивались в цене в первый же день торгов.

Если учесть все имевшие место IPO всех видов, то старт Perot Systems сопровождался десятым по величине ростом акций в первый день выпуска в истории американского фондового рынка. В последующие дни цена на короткое время поднималась до 85,75 долл. Верный себе, Перо придержал большую часть пакета акций компании, пока стадия IPO не закончилась. Когда первая неделя торгов завершилась на отметке около 66 долл., его доля — 38 процентов — стоила приблизительно 2,1 миллиарда долл.

Конечно, бум начался в связи с эйфорией инвесторов по отношению к акциям компаний, связанных с Интернетом. Успех Perot Systems вряд ли можно приписать одной лишь игре, хотя Перо подчеркнул в одном интервью, что ключом к росту компании стали продажи business- to-business через Интернет. За два месяца после IPO, когда инвесторы разобрались в деловых характеристиках этой компании компьютерных услуг, акции Perot Systems упали более чем на 50 процентов от пика в 66 долл. Тем не менее в возрасте 68 лет Перо превзошел свои собственные легендарные достижения, связанные с выпуском в открытую продажу акций EDS и получением огромной суммы за уход из совета ди-ректоров GM.

<< | >>
Источник: Добротворский И.Л.. Деньги и власть или 17 историй успеха. Психологические портреты. Москва. 2004

Еще по теме Мир после Тексаркэйны:

- Авторское право - Аграрное право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История - История государства и права - История политических и правовых учений - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Маркетинг - Медицинское право - Международное право - Менеджмент - Муниципальное право - Налоговое право - Наследственное право - Нотариат - Обязательственное право - Оперативно-розыскная деятельность - Права человека - Право зарубежных стран - Право социального обеспечения - Правоведение - Правоохранительная деятельность - Предпринимательское право - Семейное право - Страховое право - Судопроизводство - Таможенное право - Теория государства и права - Трудовое право - Уголовно-исполнительное право - Уголовное право - Уголовный процесс - Философия - Финансовое право - Хозяйственное право - Хозяйственный процесс - Экологическое право - Экономика - Ювенальное право - Юридическая деятельность - Юридическая техника - Юридические лица -