3.2.1. Факторы, влияющие на организационную структуру ОИ
Со всеми типовыми стадиями могут быть соотнесены типичные периоды времени в истории развития ИС, для которых та или иная стадия внедрения и организации ОИ имела массовый характер. Рассмотрим типовые стадии (исторические сложившиеся) внедрения, выделенные Р. Ноланом - рис. 3.3
Инициирование
Распространение
Предприятия достигает состояния, при котором оправдано применение компьютеров, сетей, ПО
Быстрый рост спроса на компьютерные услуги, приложения. Очень быстро растет бюджет ИС, численность персонала, мощность технологического оборудования
Контроль и управление
Вводится система планирования, стандартизации и контроля ОИ
Интеграция
Интеграция баз, банков данных, ПО, технологического оборудования в единую ИС. ИС осознается как часть структуры прдеприятия
Ориентация данных
Зрелость
Данные рассматриваются как ресурс компании
Функционирование ИС согласовывается с задачами менеджмента и стратегией предприятия
Рис. 3.4 Типовые стадии внедрения ИС по Р. Нолану
В качестве еще одной аналогии, вспомним, как изменялось всеобщее понимание о необходимости использования информационных технологий в рамках деятельности крупных предприятий. В качестве временного промежутка указан примерный период наивысшей активности компаний в реализации данного направления.
1992-94 гг.
Большинству руководителей стало ясно, что за компьютерами будущее и в покупку персональных ЭВМ вкладывались довольно крупные инвестиции. Документы стали выглядеть элегантней, так как набирались в пиратских программах и распечатывались на принтерах. В определенный момент стало понятно, что поменялась только видимость работы, без какого-либо повышения эффективности бизнес-процессов. Но так как даже рынок функциональных продуктов тогда еще не достиг своей зрелости, и конкуренции практически не существовало, то сама по себе оптимизация операционного цикла предприятий не представляла собой приоритетной задачи. 1994-96 гг. Найден очевидный способ применения компьютеров: для того чтобы они смогли обслуживать бизнес-процессы (документооборот), отдельные операции которых выполняются на разных рабочих местах, нужно объединить компьютеры в единую сеть. Принимается решение о начале проекта системной интеграции. Компьютеры, которые были приобретены, к этому времени уже существенно устарели и требуют замены (модернизации). В результате проекта построена современная сеть на N рабочих мест, отвечающая всем международным стандартам. Через некоторое время, когда сглаживаются первые впечатления, приходит осознание того, что опять никаких существенных улучшений с управленческой точки зрения не произошло. Персонал приобщается к радостям Интернет (в том числе и в рабочее время), служебные записки и отчёты пересылаются в электронном виде, но в то же время, все организационные проблемы продолжают негативно сказываться на темпе развития предприятия и на общей эффективности бизнеса.1996-2001 гг. Время активного интереса к КИС. На рынке появляются программные продукты отечественных и западных разработчиков. Отечественные привлекают низкой ценой и близостью (территориальной и языковой) разработчика, а зарубежные высокой репутацией поставщика, большим опытом внедрений, огромной функциональностью и целым набором «готовых» отраслевых решений. При этом благодаря грамотно построенной рекламной политике, у многих создается иллюзорное впечатление, что они действительно могут приобрести не пакет программного обеспечения, а готовую систему управления, уже включающую в себя все необходимые правила и инструменты для ведения бизнеса.
Результатом подобных иллюзий явилось огромное количество, как проваленных проектов, так и внедренных программных продуктов которые, несмотря на то, что функционируют на рабочих местах, нисколько не решают злободневных производственных и управленческих задач.Что будет следующим шагом? Скорее всего, в ближайшем будущем обретут гладкую маркетинговую форму и будут выдвинуты предложения и о поставке комплексного продукта, включающего в себя как управленческие технологии, так и информационный инструментарий для их поддержки. Однако в любом случае, подобные решения нельзя оценивать в отрыве от конкретного предприятия, стратегии его развития и существующей системы менеджмента.
На организацию и менеджмент в сфере ОИ на каждом предприятии оказывает влияние целый ряд типичных для текущего состояния организации ИС и ОИ факторов: состав функциональных задач предприятия; состав задач ОИ;
стратегия развития ИС предприятия, компании: состав оперативных задач;
достигнутый уровень разделения труда - соотношения специалистов-универсалов и «узких» специалистов;
достигнутый уровень централизации (степени децентрализации) задач и методов ОИ.
Рассмотрим все перечисленные факторы детально. Прежде всего, сформировавшийся состав задач ИТ-подразделения на предприятии.
Стратегические задачи включают, как правило, идентификацию роли ОИ на предприятии с позиций современности и будущего формулирование целей и стратегий, а также стратегическое планирование информационной структуры предприятия в самом широком смысле.
Тактические задачи детализируют стратегические планы и включают мероприятия по сохранению определенных на стратегическом уровне качеств и эффективности информационной структуры.
Оперативные задачи охватывают реализацию планов в сфере ОИ, включая реакции на возникающие проблемы и задачи. Здесь следует отметить, что такая трактовка термина «оперативные задачи» и соответствующего уровня задач совпадает с принятой в практике менеджмента.
Нужно иметь в виду, что прикладные системы могут включать как собственные разработки, так и приобретенные программные и другие средства стандартного применения вместе со всеми средствами их планирования, развития, исполнения и обслуживания.
Для больших ИТ-подразделениях характерно разделение труда - специализация сотрудников по классам задач.
Это могут быть, например, задачи проектирования или планирования (выполняют работники подразделений разработки прикладных систем), а также задачи исполнения заданий или выполнения вычислительных работ (специфика работы в вычислительных центрах), В свою очередь и внутри этих областей могут быть достаточно различные модели разделения труда. Поэтому следует иметь в виду, что однозначного решения в вопросах специализации не существует.В подразделениях разработки прикладных систем специализация осуществляется по предметному или техническому признаку. Например, когда сотрудник специализируется, скажем, на офисных или бухгалтерских задачах (предметная специализация) или же на сетевых и подобных локализуемых технологиях (техническая или технологическая специализация).
Возможна также специализация сотрудников ИТ-подразделений и по формированию типовых пользовательских структур. Комбинированная специализация предполагает ориентацию сотрудников на типовые комплексные производственные функции (разработки в области персонала, управления производством, сбыта и т.д.) и соответствующую их специализацию. Планирование при решении задач, охватывающих несколько прикладных систем, и разработку приложений естественно поручать соответствующим образом специализированным сотрудникам.
В вычислительных центрах существуют свои специфические ориентации работников: менеджмент или управление данными (администратор данных) или управление в информационных и вычислительных сетях (сетевой администратор) представляют собой типичные специализации работников.
В условиях существенного расширения функций и в зависимости от величины подразделения ОИ, само собой разумеется, возможна также еще более узкая специализация работников даже по отдельным организационным фазам выполнения работ, например специализация по планированию, исполнению, управлению и контролю в отдельных сферах основной деятельности (сбыт, управление персоналом, учет и т.д.).
На практике можно также наблюдать, что на предприятии могут со временем существенно изменяться взгляды на роль как «узких специалистов», так и специалистов широкого профиля.
Причиной этого может быть то, что в пользу «узких специалистов» говорит растущая сложность (или комплексность) почти всех средств информатизации в задачах ОИ, а в пользу «специалистов- универсалов» - весьма существенная роль «общего видения» проблем у специалистов, связанных с задачами интеграции систем. Поэтому предприятие всегда может учесть как те, так и другие факторы в желательной для него степени.Практически все существовавшие до сих пор системы организационного управления в основном были централизованными. Одна из причин долгожительства централизованных подходов в менеджменте заключается в том, что единственной технологией, доступной для реализации управления, оставалась «бумажная».
Антиподом централизованному управлению служат системы с распределенным принятием решений, допускающие локальные реакции на внешние возмущающие воздействия. В таких системах иерархия необязательна, они могут иметь и почти плоскую структуру, но с обязательным центром управления. Каждое звено имеет определенную свободу в принятии собственных локальных решений. Такие системы обладают большей устойчивостью, лучшими возможностями для адаптации к изменениям в окружающей среде. При этом недопустима анархия, потому что любая организация существует во имя определенных целей. Естественно, что из центра управления цель видна яснее, центр в состоянии принимать глобальные решения.
Следствием децентрализации в управлении (а точнее отхода от жесткой иерархии в менеджменте) становится и децентрализация в ОИ.
Децентрализация любой деятельности может рассматриваться с технологической, пространственной и организационной точек зрения. Пространственная децентрализация опирается на физические места расположения технологических комплексов, на которых выполняются функции ОИ. Тесно связанная с этим технологическая децентрализация охватывает уровни технических средств и сетей, распределенные системные программные средства и распределенные данные. При организационной децентрализации осуществляется распределение задач ОИ и ответственности за их результаты.
Степень децентрализации сферы ОИ за прошедшее десятилетия только возрастала. Тенденция к децентрализации во многом объясняется экономической эффективностью. Известно, что соотношение «цена/производительность» существенно лучше для малых ИС. Однако последние годы эта тенденция сменяет обратной - тенденцией централизации.