4.1. Стратегический государственный менеджмент

Менеджмент в государственных организациях значительно от­личается от бизнес-менеджмента, что обусловлено целым рядом важных факторов.

Бывший президент США Дж. Форд так объяснял причины труд­ностей, которые испытывают на государственной службе предста­вители деловых кругов: «Многие бизнесмены испытывают ра­зочарование, оказавшись на посту министра в правительстве.

Действительно, нередко происходит так, что руководители ча­стных предприятий, получив назначение на высокий прави­тельственный пост, надеются внести большие изменения в опе­ративную работу правительства и политическую жизнь страны. Однако они обычно уходят в отставку разочарованными и даже ожесточенными. Среди множества причин главная — бюрокра­тизм с его бесконечными правилами и предписаниями, кото­рые обязательны на государственной службе. Из-за них любые изменения протекают крайне медленно, буквально черепашьи­ми темпами по сравнению со сферой бизнеса. Ведь система го­сударственной службы предполагает, что старшее должностное лицо облечено высшей бюрократической властью, которая надеж­но защищает его от организационных инициатив руководителей среднего уровня, и поэтому инициативы здесь всегда ждут сверху.

Далее необходимо учитывать множественность адми­нистративных единиц, участвующих в процессе принятия решений. Под любым рядовым актом можно обнаружить полдю­жины значительных министерских подписей, большинство из которых имеют чисто формальное значение. Однако опыт показы­вает, что движение документа от министерства к министерству чаще всего сопровождается его глубоким изучением в аппарате этих ведомств, в основном под углом зрения «как бы чего не вышло», что отнюдь не способствует оптимизации государственных решений.

Приоритетное значение приобретает не эффективность реше­ния, а тактические соображения. В процессе обсужде­ний, которым подвергаются проекты правительственных поста­новлений, возникает множество конфликтных ситуаций, которые менеджеру надо пытаться преодолевать. В конце концов менед­жер вовлекается в административную игру, каждый из участни­ков которой прежде всего озабочен маскировкой своих планов и поэтому демонстрирует расчетливую медлительность, ищет вы­годные компромиссы. Стремление не задевать самолюбие сторон, так же как чисто политическая озабоченность тем, чтобы наме­чаемое мероприятие не слишком повлияло на равновесие сил, ча­ще всего проводит к полюбовным соглашениям: ни победителей, ни побежденных, но конкретные задачи менеджмента при этом обычно отходят на второй план.

Кроме того, существуют многочисленные политические ограничения для реализации менеджмента в государствен­ных организациях. Практически любое решение государствен­ных органов так или иначе задевает интересы политиков, поэто­му представители самых разных политических лобби стремятся оказать влияние на государственный менеджмент.

Профессор Сиракузского университета (США) Джеффри Страуссмен выделяет три этапа в разработке стратегического государ­ственного менеджмента с учетом адаптации менеджера к огра­ничениям политической среды¹.

Первый этап: оценка обстановки. Политическая власть — многоаспектный феномен. Она охватывает «официаль­ную» часть государственного управления, состоящую из консти­туции, парламента, исполнительной власти, правовой системы, отношений между центральной и местной администрациями. Кроме того, политическая власть включает формальные и нефор­мальные связи между гражданами и государством, в том числе права, которыми первые наделяют последнее.

Указанные параметры политической власти отличаются ди­намизмом. Правительства меняются, принимаются новые зако­ны, в общественном мнении происходят постоянные сдвиги, а го­сударственная политика часто пересматривается. Институты власти создают среду, которая ограничивает деятельность чинов­ника. Именно эти ограничения вызывают разочарования у по­лучивших государственные посты руководителей компаний, ко­торые считают, что их успешный опыт в бизнесе может быть перенесен в политику без учета существенных различий между обеими сферами.

Легитимность власти в современном демократическом госу­дарстве обеспечивается поддержкой народа. Теоретически инст­рументарием достижения этого служит широкое представитель­ство в органах власти. Но если представительный институт, каковым является парламент, воплощает в себе философский «пер­вый принцип» демократии, то этот же принцип не может быть оперативным руководством для менеджера из министерства. Он должен осуществлять политическую инициативу, опираясь на пред­писания, которые согласуются с законами, принятыми парламен­том. Политическая власть ограничивает менеджера парадок­сальным образом, предоставляя ему возможность самому проявлять инициативу.

Дж. Страуссмен приводит в качестве примера положение на­чальника тюрьмы, в которой содержатся заключенные, совершив­шие тяжкие преступления. Тюрьма переполнена, но из-за рос­та преступности увеличивается и число поступающих в нее преступников. Что должен делать начальник? Он не может не принимать новых заключенных, не может расширить тюрьму или досрочно освободить отбывающих наказание. Единственное ре­шение — продолжать прием заключенных. Налицо предпосыл­ка для разочарования в своей работе. Но эффективный государственный менеджер понимает, что политическая власть и в этом гипотетическом примере разделена с другими институтами, что является основным принципом государственного менеджмента.

Второй этап: идентификация ограничений политической власти. Эффективный государственный ме­неджер должен уметь уживаться с ограничениями политической власти и разрабатывать собственную стратегию поведения с их учетом. Пример такого ограничения — время, выступающее прежде всего в виде избирательного цикла, который устанавливает временные рамки политикам и менеджерам, отмеряя им сроки на осмысление проблем и планирование. Так или иначе цель депутатов в том, чтобы быть избранными (соответственно цель правительства — продлить свои полномочия), а следовательно, программы и политика должны отвечать этому. Для менедже­ра бессмысленно руководствоваться «высшими целями», посту­пая в разрез с этим правилом политической жизни.

Фактор времени присутствует в финансовом цикле правитель­ства. Принятие госбюджета обычно представляет собой ряд ру­тинных процедур, осложняющих работу склонных к рефлексии государственных менеджеров. Эффективный менеджер должен суметь приспособиться к рутине бюджетного цикла, понимая, что без финансовых ресурсов любой план обречен на неудачу.

Фактор времени направлен и против тех, кто слишком услож­няет разработку и проведение политики. Избиратель капризен и предпочитает ориентироваться на настоящее. Поэтому государ­ственный менеджер должен отдавать предпочтение действиям с видимым результатом, хотя они порой не отвечают намеченно­му курсу. Кроме того, поскольку бывает сложно уяснить пред­почтения граждан, трудно воплотить в конкретные дела весьма расплывчатые указания сверху. А именно в этом и заключает­ся задача государственного менеджера в демократическом госу­дарстве.

Люди также являются ограничительным фактором в прояв­лении политической власти, особенно в системе государственной службы.

Дело, однако, в том, что как бы критически ни относился но­вый работник к сложившейся системе государственной службы, ему все равно придется в ней работать, если он хочет сделать ка­рьеру. Менеджер из хозяйственных руководителей должен осознать, что жесткость системы в ряде случаев объясняется стрем­лением утвердить определенные политические ценности, в том числе заслуги человека, равенство возможностей, необходимые процедурные гарантии, предусмотренные законом. Эти и другие ценности системы государственной службы на Западе «работа­ют» уже более 100 лет. Ограничения политической власти сле­дует рассматривать именно с таких позиций, а не просто как ир­рациональные системные барьеры.

Новых людей в правительстве удивляет размытость оценок конечного результата. Такие показатели, как снижение уровня бедности, обеспечение необходимого медицинского обслуживания, сохранение национальной обороноспособности, улучшение каче­ства окружающей среды, не содержат в себе концептуальной яс­ности, в отличие, например, от итоговой черты в балансе пред­приятия. Однако черта под балансом — не единственный способ оценить работу корпорации. Цели правительства также можно количественно измерить, хотя не с такой точностью, как прибыль корпорации. Но эффективный менеджер не ждет конечных ре­зультатов, чтобы уяснить действенность работы своего ведомст­ва. Он скорее разложит по компонентам «производственный» про­цесс и даст оценку промежуточным фазам работы.

Третий этап: определение роли менеджера в политической игре. Государственные менеджеры, пра­вильно оценивающие обстановку, понимают, что их решения струк­турируются политической властью. Для характеристики такого структурирования в качестве метафоры часто используется тер­мин «игра», а каждая игра имеет свой набор правил.

Типичный государственный менеджер обычно не принимает систематического участия в выработке решений на уровне боль­шой игры, однако часто требуются его оценки как эксперта. Не­которым менеджерам с сильной политической ориентацией (и боль­шой политической властью в области своей деятельности) все же удается оказать влияние на политиков, особенно в отношении та­ких инициатив, как программы медицинского обслуживания и социального обеспечения. Вместе с тем организация внедрения решений, принятых на уровне политики, ложится на плечи менеджеров. Можно привести такой пример. В США люди с физи­ческими недостатками обладают рядом прав. Федеральное агент­ство, отвечающее за их реализацию, в частности права на доступ к общественному транспорту, предупредило некоторые органы ме­стной власти, что приостановит их финансирование из феде­ральных фондов, если они не обеспечат инвалидам возможность пользоваться общественным транспортом. Служащий финансо­вого ведомства местного правительства сообщает государствен­ному менеджеру, что затраты на установку подъемников для ин­валидных колясок в автобусах непомерно высоки. Другой служащий заявляет, что установка таких подъемников увеличивает юридическую ответственность местного правительства из-за большого риска несчастных случаев. Группа защиты прав ин­валидов оказывает давление на местное правительство, требуя от него выполнения федерального закона. В данном случае в боль­шую политику вовлечены многие силы, а реализовать ее должен менеджер местного правительства, причем оперативно.

Оперативные решения принимаются на среднем уровне по­литической игры. Так, если менеджер по социальному обеспече­нию в местном правительстве видит, что его ведомство не в со­стоянии оказать некоторые виды услуг, например консультации по трудоустройству безработных, обеспечение ухода за больными на дому, организацию работы детских приемников, то он мо­жет обратиться к частным компаниям или другим учреждени­ям местного правительства.

Как политические ограничения влияют на выбор решения? Закон может ограничивать использование частных фирм в обла­сти социальных услуг. Государственные служащие протестуют, когда государственное ведомство прибегает к внешним услугам, так как это лишает их работы. Сервисные компании оказывают давление на местную власть, стремясь получить заказы. Заме­тим, что эти ограничения не помогают менеджеру принять ре­шение, но структурируют его. В основном же работа органов государственного управления осуществляется на нижнем уровне, где преобладает рутина организационной и политической жизни, касающаяся законов, регулирования, кадровых процедур, бюджетных требований.

Никакая стратегия на высшем и среднем уровнях политиче­ской игры не может быть реализована без учета деталей на нижнем уровне. Это положение подтверждается возникающими здесь вопросами: имеются ли средства для осуществления воз­можного варианта решения; достаточна ли квалификация пер­сонала для выполнения поставленной задачи; не противоречит ли предлагаемая альтернатива существующему законодательству; кто будет курировать работу и т.п. Менеджер, который не найдет ответа на эти вопросы, вскоре поймет, что хорошие идеи и даже правильная стратегия погрязнут в деталях администра­тивной рутины. Вместе с тем нюансы игры на нижнем уровне — хотя и необходимый, но отнюдь не достаточный компонент эф­фективного государственного стратегического менеджмента².

Итак, на Западе стратегический государственный менеджмент должен решать три задачи: устанавливать цели на несколько лет вперед, разрабатывать меры по их достижению и изыскивать со­ответствующие организационные ресурсы. Другими словами, государственный менеджмент призван найти сочетание ресурсов и методов государственного администрирования, с одной сторо­ны, и возможностей и рисков, исходящих из окружающей сре­ды, с другой стороны, действующих в настоящем и будущем, при которых государство способно достигать основных целей.

По мнению экспертов, стратегический менеджмент должен:

• четко определять перспективы и цели;

• содержать все основные проблемы организации государст­венного управления;

• создавать рамки для более детального планирования и при­нятия текущих решений;

• придавать государственному администрированию строй­ность и внутреннее единство;

• заставлять высшее руководство мобилизовать государствен­ные структуры для активной работы.

Стратегические цели — это те ключевые результаты, к кото­рым государственный менеджмент должен стремиться на протя­жении длительного времени (5—10 лет). Эксперты считают, что нормативное количество целей может колебаться в пределах от 4 до 6. Цели носят общий характер, они являются вспомогатель­ными средствами управления, планирования, руководства и мы­шления. Например, стратегической целью многих государст­венных организаций может быть достижение максимально высокой степени охвата соответствующих групп населения. В кни­ге финских специалистов по менеджменту эта цель конкретизи­руется следующим образом: «В ближайшие три года планирует­ся поднять процент охвата с 60 до 75». Эту цифру можно разбить по годам, как это показано в табл. 4.1 (допустим, потенциаль­ный рост численного состава должен быть 1000 человек в год и он выполняется на 100%. Значит рост численности организации составит 5% в год)³. Таблица 4.1

Для достижения результатов необходимо развивать новые фор­мы, постоянно работать над улучшением качества работы, повышать эффективность информационной деятельности, устраивать кампании по приему новых членов. Продвижение к цели долж­но находиться под постоянным контролем, а итоги работы под­водиться хотя бы раз в год.

Основной проблемой определения цели является ее измеримость. Постановка измеримых целей требует дополнительной обработ­ки фактического материала, собранного в ходе анализа исходных позиций, и оценки его измеримости с точки зрения содержания цели. С точки зрения измеримости цели имеет смысл подумать при ее определении над следующими вопросами:

• Что измеряется (деньги, материалы, люди)?

• Как измеряется (управление капиталом, использование материалов, работа машин, работа людей)?

• Каков способ измерения (фундаментальный, измерение со­отношений, тенденций)?

• Каковы функции измерения (целесообразная точность)?

• Каковы издержки измерения (время, труд, деньги)?

• Какова методологическая база (литература и другие источники)?

• Каковы конечные критерии выбора показателей (издерж­ки, потенциальная стоимость, время, доступность объема, статистическая надежность измерений и компетентность)?⁴

• Эксперты рекомендуют проверять актуальность стратегических целей ежегодно или по мере изменения основных факторов (например, если цель считается достигнутой или признана ошибочной). Следовательно, цели и приоритеты государственного стратегического менеджмента не являются постоянными величи­нами, они могут и должны время от времени пересматриваться.