13.2. Анализ практики глобального стратегического менеджмента НИОКР

В 1999 г. такое исследование было повторено на основании данных 209 компаний из 400 глобальных, удовлетворяющих указанному критерию. Исследование проводилось сотрудниками MIT, Фраунгоферовского института в Карлсруэ, университета им. Гохенхайма (ФРГ) и национального института научной и технологической политики (Япония). В качестве основной методики обработки статистических данных использовался корреляционный анализ, что позволяет сопоставить и объединить результаты Робертса и наши, изложенные в предыдущих разделах.

Исследования начинаются с выявления ключевых должностей в глобальных фирмах, которые определяют технологическую стратегию фирмы, как часть ее общей стратегии. На рис. 13.2 показан процент компаний, идентифицирующих ведущую роль должностных лиц в этом.

На основании этих данных принципиальными интеграторами технологической стратегии, как части общей стратегии фирмы, следует считать CEO, CTO и руководителя НИОКР. В то же время любопытно, что еще не все глобальные компании прослеживают в своей деятельности тесную связь между своими технологической и бизнес-стратегиями. Таких в Северной Америке 20%, Японии - 22%, а в Западной Европе даже - 45%. Компании, где такая связь четко прослеживается, занимают лучшие позиции по следующим показателям:

общая скорость роста продаж;

процент продаж новых продуктов/услуг;

техническое лидерство;

ощутимые успехи в снижении производственных затрат;

своевременность НИОКР с точки зрения удовлетворения рыночных потребностей.

80% -г

60% 40% 20% 0%

Min ¦

CEO R&D VP CTO Marketing VP CFO

Рис.

CFO - старший финансовый руководитель

Заметно возрастающее влияние роли руководителей SBU на техническую политику фирмы. 60% компаний отметили важность роли этих должностных лиц в связи технологической политики со стратегией развития SBU.

Одновременно растет роль главных менеджеров фирм (CEO) в технологическом менеджменте. Почти половина из них имеет техническое образование, а табл. 13.2 свидетельствует об их активном участии в отдельных аспектах технологического менеджмента.

Таблица 13.2

Процент CEO, активно участвующих в различных аспектах технологического менеджмента\r\nАспекты Япония Европа Сев. Америка\r\nРазработка технологических стратегий 52 45 47\r\nОбщий бюджет НИОКР 67 67 66\r\nОтбор проектов НИОКР и установка их 49 33 26\r\nприоритетов \r\nРаспределение внутренних технологических 37 24 17\r\nресурсов \r\nОтбор проектов технологии для внешнего 60 44 34\r\nинвестирования \r\nНа глобальном уровне степень такого участия CEO тесно коррелирует с такими показателями, как технологическое лидерство и увеличение скорости возврата инвестиций (ROI).

Значительный интерес представляет изучение практики составления бюджетов НИОКР. Средневзвешенное распределение затрат на НИОКР, как части годовых объемов продаж, составляет по регионам:

Япония - 5,3% (стандартное отклонение 3,9%);

Европа - 4,7% (3,7%);

Сев. Америка - 7,4% (6,4%).

Интенсивность НИОКР определенно положительно коррелирует с ростом годовых объемов продаж, долей продаж новых продуктов, прибыльностью (сравните с данными предыдущего подраздела).

Рис. 13.3 показывает, что три региона относительно одинаково подходят к затратам на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные проекты.

^Сев. Америка^

111111111111

Ш Япония

64% 64%

58%

30%

29%

26%

13%

10%

6%

0%

IP

долгосрочные

Проекты краткосрочные среднесрочные

Рис. 13.3. Распределение проектов НИОКР по срокам выполнения

Краткосрочные проекты составляют 2/3 полного объема затрат на НИОКР, а долгосрочные - около 10%.

Распределение глобальных затрат по видам технической активности показано в табл. 13.3.

Таблица 13.3

Распределение затрат по отдельным видам работ (в %)\r\nВиды затрат Корпорации SBU\r\nИсследования 32 10\r\nОКР 42 45\r\nТехническое сопровождение продукта 15 28\r\nТехническое сопровождение процесса 11 17\r\nТакие же распределения по отдельным отраслям промышленности показаны в табл. 13.4.

Таблица 13.4

Распределение затрат по отдельным видам научно-технической активности в ряде отраслей (в %)\r\nОтрасль НИР ОКР Доля НИР вНИОКР Техническое сопровождение продукта Техническое сопровождение процесса\r\nАвтомобильная 23 46 33 15 16\r\nХимическая 36 36 50 14 14\r\nЭлектротехника 40 38 51 11 11\r\nМашиностроение 27 42 39 16 15\r\nФармацевтика 29 40 42 16 15\r\nДля исследования путей глобализации активности в сфере НИОКР были проанализированы доли бюджетов НИОКР глобальных фирм на НИОКР, выполняемые вне страны - резиденции фирмы.

Таблица 13.5

Процент бюджета фирм регионов на НИОКР, выполняемые за рубежом\r\nГоды

Регионы 1995 1998 2001\r\nЯпония 4,6 6,9 10,4\r\nЕвропа 26,8 31,4 34,9\r\nСев. Америка 24,3 29,6 33,0\r\nНаблюдается высокая корреляция между долями продаж фирмы во внешнеэкономической деятельности и их текущими затратами на НИОКР за рубежом. Распределение этих затрат по целям (видам активности) показано в табл. 13.6.

Таблица 13.6

Цели перехода технической активности за рубеж (в %)\r\nЦели активности Япония Европа Сев. Америка\r\nФокусировка на центрах исключительности 44 51 43\r\nТе же активности, что и дома, но с учетом местных особенностей 22 37 34\r\nРегиональная техническая поддержка 19 7 17\r\nФундаментальные/прикладные исследования 15 5 6\r\nИтак, на первом месте стремление к «центрам исключительности» (кадры, искусства, дешевизна, научный задел и т.д.). На втором месте действия, обычные для фирм, но с учетом особенностей локальных регионов.

Организационные формы зарубежной деятельности глобальных фирм по

приоритету можно ранжировать следующим образом:

Совместные технологические разработки с зарубежными компаниями.

Размещение за рубежом собственных лабораторий.

Покупка лицензий на новые технологии.

Приобретение компаний или новых продуктов.

Можно заключить, что у глобальных фирм выросло доверие к технологической внешней (по отношению к фирме) информации. В табл. 13.7 показан процент компаний в регионах, которые фиксируют сдвиг внимания к внешним источникам технологической информации.

Таблица 13.7

Процент компаний, которые испытали сдвиг внимания к внешним источникам технологий (в %)\r\nГоды

Регионы 1992 1995 1998 2001\r\nЯпония 35 47 72 84\r\nЕвропа 22 47 77 86\r\nСев. Америка 10 30 75 85\r\nПрослеживается тесная статистическая связь между данными табл. 13.6 и реальной прибыльностью компаний, а также эффективностью их НИОКР.

По данным опроса фирм источники финансирования технологических ноу-хау реализуются следующим образом:

По исследованиям:

Централизованные корпоративные исследования;

Внутренние НИОКР в SBU;

Спонсируемые исследования университетов;

Наем студентов;

Непрерывность обучения сотрудников;

Программы связей с университетами;

Консультации / контракты на НИР;

Совместные венчурные предприятия / альянсы.

Внутренние НИОКР в SBU;

Централизованные корпоративные исследования;

Технологии тесно связанных с компанией потребителей;

Совместные венчурные предприятия / альянсы;

Лицензирование;

От технически связанных с компанией потребителей;

Непрерывность обучения сотрудников;

Приобретение новых продуктов.

Одним из первых показателей технологической эффективности, который связан с инновационной стратегией, является средняя зрелость ключевых технологий в большинстве SBU компании. Если оценивать зрелость технологий, применяемых компанией, в баллах от единицы для принципиально

новых технологий до 5 при полностью зрелых (фактически уже устаревающих), то средневзвешенная оценка зрелости технологий по регионам выглядит так:

Япония - 3,52 (стандартное отклонение - 1,1);

Европа - 3,35 (0,8);

Сев. Америка - 3,09 (1,1).

На глобальном уровне, чем меньше интенсивность НИОКР и меньше обмен технологиями с внешними источниками, тем более статистически значима связь зрелости применяемой технологии с этими показателями.

С другой стороны, зрелость технологии оказывает отрицательное влияние на следующие ключевые показатели:

время до рыночной реализации новых продуктов;

доля новых продуктов в общем объеме продаж;

рост объемов продаж;

общая прибыльность бизнеса;

эффективность НИОКР.

Реально степень агрессивности технологической политики компаний может быть оценена с помощью табл. 13.8.

Таблица 13.8

Доля компаний, относящих себя к определенному типу агрессивности в технологической политике (в %)\r\nСтратегия Япония Европа Сев. Америка\r\nТехнологическое лидерство 20 35 45\r\nСохранение одного уровня с \r\nконкурентами 54 47 34\r\nБыстрый последователь 21 16 17\r\nБолее медленный последователь 5 2 4\r\nТакие различия в определенной мере связаны с национальными культурами менеджмента. Позиция технологического лидирования обнаруживает предельно тесную корреляцию в глобальной выборке со следующими показателями:

«время до рынка»;

процент продаж новых продуктов / услуг;

рост удовлетворенности потребителей;

эффективность НИОКР, снижение издержек, способность к изменениям.

На эффективность различных подходов к управлению технологической сферой достаточно сильно влияют:

использование автоматизации и других некадровых ресурсов;

использование технологий информации и коммуникаций;

потоковая организация НИОКР.

Фирмы в значительной мере стремятся улучшить менеджмент инноваций путем комплексирования различных подходов в управлении (табл.

Таблица 13.9\r\nВиды практик Япония Европа Сев. Америка\r\nМультифункциональные команды 54 67 77\r\nСтадийная организация разработок с 59 56 74\r\nконтролем по стадиям \r\nПодотчетность менеджеров проектов 58 67 72\r\nНепрерывный инжиниринг 54 67 72\r\nНаблюдения со стороны старшего 48 58 68\r\nменеджмента \r\nПроцент фирм, использующих отдельные виды практик менеджмента

Принципиальные выводы по подразделу. Первое - наблюдается сильная интеграция стратегий бизнеса и технологической, во многих областях технической, и общей деятельности суперкомпаний. Организационное лидерство для активизации этой интеграции концентрируется на небольшом круге лиц, включающем CEO, CTO, дивизиональных шеф-менеджеров с относительно малым участием руководителей маркетинга или финансов. Технически подготовленные CEO более комфортабельно чувствуют себя в ключевом технологическом менеджменте и это определяет критический объем стратегической интеграции.

Наиболее важны непрерывные изменения в стратегическом технологическом менеджменте из-за увеличивающейся мировой тенденции получения технологий компании от внешних источников. Большинство компаний сейчас получают результаты жизненно важных аспектов исследований от университетов, новые технологии для разработок от соперников, потребителей, поставщиков, создают альянсы для снижения издержек и рисков, инвестируют капитал в новые и меньшие по объемам компании.

Для некоторых фирм главной проблемой становятся источники информации, для других - создающийся рычаг является неожиданной удачей. Таким образом, существования внешних источников технологии положительно коррелирует с увеличивающейся эффективностью НИОКР.

Все чаще взгляд из-за границ фирмы представляет собою взгляд из-за национальных и региональных границ. Фирмы Северной Америки и Европы конвертируют в глобализации НИОКР. Сегодня затраты примерно 30 % их бюджетов НИОКР направлены в другие регионы мира. Япония также обнаруживает тенденцию к глобализации затрат в НИОКР, но более медленными темпами.

Конкуренция проявляется в фокусировании внимания на снижение "времени до рынка", что коррелирует со многими положительными сторонами в деятельности фирмы. Однако это вызывает диспропорцию в затратах на кратковременный и долговременный периоды.

Без достаточного планирования и прогнозирования плодотворные дни фирменных успехов в определенной технологии будут вероятно сочтены. В этой связи серьезное внимание необходимо уделять отрицательным последствиям зрелости технологии и положительным сторонам технологического ли-дерства.

Общие выводы по подразделу подтверждают ранее отмеченное в других разделах («практика подтверждает теорию»):

интеграция стратегического и инновационного менеджмента в единую сущность;

важнейшая роль топ-менеджмента в определении стратегической политики корпораций, в том числе и технической;

инновационная деятельность - главное орудие в глобальной конкуренции;

четко выражена глобализация самой инновационной деятельности (в частности, НИОКР);

имеется четко выраженная тенденция сосредоточенности основных НИР в корпорационных научных центрах, а деятельности по ОКР в SBU;

менеджмент знаний в большинстве фирм - информационная основа НИОКР;

имеется мировая тенденция передачи все большей части НИОКР за рубеж, большого доверия к внешним заимствованиям.