6.1. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решений от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.На практике всегда ресурсы фирмы ограничены и проекты конкурируют между собой за частные виды ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление).
Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи должна учитывать этот фактор, что ведет к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис. 6.1. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.Стратегия НИОКР играет для НИОКР примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 6. 1 ).
Таблица 6.1
Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР\r\nСфера влияния Корпоративная стратегия Стратегия НИОКР\r\nРесурсы Распределение между сферами управления Распределение между проектами\r\nЦели Определяются экономической обстановкой Определяются положения корпорации на рынке\r\nОбласти бизнеса Продуктово-рыночная стратегия Технико-продуктовая стратегия\r\nОбъекты планирова-ния Продуктово-рыночный ассортимент Балансировка портфеля проектов\r\nВременной аспект Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов\r\n
![Рис.<div class=]()
6.1. Процесс принятия решений относительно НИОКР" />Выделение ресурсов на новые проекты
Рис. 6.1. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Как известно ([4]), идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой рис. 6.2.
Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.
Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и
такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.
Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.
![Рис. 6.2. Стратегическое управление инновациями]()
Рис. 6.2. Стратегическое управление инновациями
