Стратегия

В работах А. Чандлера и М. Портера утверждается, что стратегия первична по отношению к структуре и системам. Кроме того, существует иерархия самих стратегий. Рассмотрим их коротко.

Стратегия корпорации (холдинга) первична по отношению к стратегии СБЕ (стратегическая бизнес-единица). Корпорация должна демонстрировать то, что Нортон и Каплан называют предложением корпоративной стоимости: как руководство корпорации, владея и управляя многими СБЕ, создает больше добавленной стоимости, чем создавали бы его конкуренты, если бы они владели теми же предприятиями или создавали бы полностью независимые бизнес-единицы. На уровне корпорации выделяются источники стратегического соответствия организации в целом (стратегические направления).

Стратегия бизнес-единиц

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Конкурентоспособность - главный фактор, который определяет, станет компания успешной или нет. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в той или иной отрасли. Конкурентная стратегия - это выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями). Компании конкурируют в различных регионах, по различным продуктам, в различных секторах и т. д.

Для успешной реализации конкурентных преимуществ и достижения целевых показателей принято деление предприятия на стратегические бизнес-единицы (СБЕ).

Краткое определение: СБЕ, SBII (strategic business unit) - это содержательно и организационно отделяемое от других сочетание продукта и рынка, для которого может быть разработана собственная стратегия.

Отличительные признаки СБЕ:

• Клиенты - определенный круг покупателей.
  Однородная для СБЕ группа потребителей. Объективно отсутствует деление покупателей по отраслям, группам, иным признакам внутри одного СБЕ. Их ценовые, иные покупательские предпочтения (качество, сервис, сроки доставки и т. д.), в основном, общие.
• Конкуренты - определенный набор. Конкуренты известны по данной СБЕ. Набор конкурентов специфичен и уникален именно для выбранной СБЕ.
• Продукты - однородные продукты (или их сочетание) по цене, качеству, торговым маркам взаимозаменяемости. Вся продукция однородна и взаимозаменяема.
• Самостоятельная устойчивость - результативность (успешность или неуспешность) отдельно взятой СБЕ, оценивается отдельно от других СБЕ.
• Направленность на внешнего, а не внутреннего клиента.

СБЕ ориентирована на внешнего потребителя.

Дочерняя компания использует общие ресурсы холдинга - все или некоторые (стратегическое планирование, Ramp;D, IS/IT, HR управление финансами, маркетинг, АХО, безопасность, служба качества) - в целях снижения себестоимости реализуемой продукции СБЕ.

СБЕ работают на общих потребителей холдинга, расширяя каналы сбыта.

СБЕ используют знания и ноу-хау холдинга.

Дочерние компании используют ротацию персонала СБЕ в рамках всего холдинга.

СБЕ структурно реализуется через подразделение (группа, отдел, служба, управление или юридическое лицо).

СБЕ имеет свою бизнес-стратегию, бизнес-план, стратегическую и счетную карту.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами:

• привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности;
• факторами, которые ее определяют.

Прибыльность отрасли - только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества.

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия лидерства по продукту).
3. Фокусирование только на узкой части рынка. Создание долгосрочных отношений с клиентом (стратегия полного решения для клиента).

Ориентация на потребителя обязывает формулировать бизнес- стратегию для каждой СБЕ. Бизнес-стратегия определяет отличия СБЕ от конкурентов (ценообразование, отношения с клиентами, функциональные особенности продуктов, способы продвижения продуктов и др.).

Стратегия снижения издержек производства должна стремиться к совершенствованию операционных процессов. Эта стратегия дает самый быстрый результат. Улучшение финансовых результатов следует ожидать не позднее 12 месяцев с момента запуска программ совершенствования.

Стратегия полного решения для клиента, связанная с улучшением клиентских отношений, «срабатывает» в среднесрочной перспективе - от 12 до 24 месяцев.

Стратегия лидерства по продукту требует совершенствования инновационных процессов. Рост доходов от инноваций следует ожидать не ранее, чем через 24-48 месяцев.

Временные границы получения финансовой выгоды от выбора того или иного стратегического курса, инвестирования средств в совершенствование наиболее важных для выбранной стратегии процессов получены Нортоном и Капланом эмпирически [4], на основании изучения опыта использования стратегических карт компаниями, добившимися выдающихся результатов в бизнесе.

Стратегия вспомогательных подразделений

Вспомогательное подразделение (ВП) (Strategic support units (SSU)) - это содержательно и организационно отделяемое от других сочетание функции и ресурса компании, для которого может быть разработана стратегия, ориентированная на реализацию стратегии СБЕ и корпорации в целом.

Продукт вспомогательных подразделений - квалифицированная консультация, подготовленный и мотивированный сотрудник, отчет, модель, функционирование какого-либо ключевого процесса, партнерские взаимоотношения с СБЕ.

Клиенты вспомогательных подразделений - СБЕ и их сотрудники, которые пользуются услугами или получают определенную выгоду от этих услуг в рамках группы компаний.

Процессы вспомогательных подразделений приведение собственной стратегии к стратегиям СБЕ и корпорации в целом; составление и реализация планов предоставления стратегических услуг СБЕ; оценка эффективности функциональных инициатив.

Функциональные инициативы - конкретные мероприятия (проекты, программы), направленные на выполнение целей ВП.

Вспомогательные подразделения обеспечивают корпорацию и СБЕ ресурсами, такими как IT, HR, закупки, логистика и дистрибуция, финансы и т. д.

Для того чтобы создать стратегическую расстановку сил, в первую очередь нужно определить роль корпоративного центра. Основная цель корпоративного центра - усиление синергии среди различных СБЕ и ВП.

С одной стороны, вспомогательные подразделения обеспечивают поддержкой, которая не должна превышать их стоимости. В противном случае ту или иную поддержку (сервис) можно получить у внешней компании, специализирующейся на данном виде услуги.

С другой стороны, уменьшение затрат на поддерживающие функции - не единственный источник конкурентного преимущества компании. Часто реальный выход от поддерживающих единиц - нематериальный: внутренний консалтинг, аналитика, проектирование и поддержка основного процесса, обеспечения партнерства с СБЕ.

ВП - это подразделение (группа, отдел, служба, управление) или отдельное юридическое лицо.

ВП имеет свою стратегию, стратегическую и счетную карту, портфель стратегических услуг.