Условия для факторов
В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, страна не наследует, а создает наиболее существенные факторы производства — такие как квалифицированная рабочая сила или научно-техническая база производства. Более того, набор факторов, которыми обладает государство в некоторый определенный момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость и эффективность их создания и обновления, а также применения в конкретных отраслях.
Наиболее важными являются специализированные факторы производства, которые вовлекают постоянные и крупные инвестиции. Базовые факторы, такие как трудовые ресурсы или местные природные ресурсы, не обеспечивают преимущества в наукоемких отраслях промышленности. Компании могут получать преимущества в этой области достаточно просто на базе соответствующей глобальной стратегии или "перехитрить" их с помощью технологии. В противовес общепринятому мнению всего лишь тот факт, что работники получили полное среднее образование или даже окончили колледж, не дает конкурентных преимуществ в современной конкуренции на международном уровне. Для поддержания конкурентных преимуществ фактор должен быть высоко специализированным по отношению к конкретным нуждам данной отрасли — например, специализированный научно-исследовательский институт для исследования проблем оптики, объединение компаний-инвесторов венчурного (рисковой) капитала для финансирования компаний по созданию программного обеспечения.
Такие факторы иностранным конкурентам сложнее продублировать как физически, так и психологически — и для их создания необходимы более долгосрочные инвестиции.Государства добиваются успеха в тех отраслях, которые наиболее благоприятны для создания фактора производства. Конкурентные преимущества являются результатом присутствия институтов мирового уровня, которые вначале создают специализированные факторы, а затем постоянно работают над их обновлением, Дания имеет две больницы, специализирующиеся на исследовании и лечении диабета — и является мировым лидером в экспорте инсулина. Голландия имеет ведущие исследовательские институты по вопросам выращивания, упаковки и перевозки цветов — это та область, в которой она лидирует в экспорте в международных масштабах.
Не настолько очевидно, однако, что отдельные недостатки в большинстве базовых факторов могут побуждать компанию к инновациям и обновлению — недостаток в статической модели конкуренции может стать преимуществом в динамической. При наличии достаточных запасов сырья или избытка рабочей силы компании могут просто довольствоваться этими преимуществами и часто запускают их в действие неэффективно. Однако когда компании встречаются с определенными неблагоприятным положением, таким как высокая стоимость земли, нехватка рабочей силы или же недостаточность местного сырья, они должны внедрять инновации и обновляться для ведения конкурентной борьбы.
В часто повторяемом утверждении японцев "Мы — островная нация, не имеющая природных ресурсов" подразумевается осознание того, что этот недостаток стимулировал развитие обеспечивающих конкурентоспособность инноваций в Японии. Выпуск продукции точно в срок, например, дает возможность экономии в непомерно больших затратах на площади для хранения. Итальянские производители стали в области Бреша (Brescia) столкнулись, например, с рядом аналогичных неблагоприятных факторов: высокая стоимость капитала, дорогие источники энергии и отсутствие местного сырья. Находящиеся в частной собственности компании, расположенные в Северной Ломбардии, имели дело с чрезмерно высокими затратами на снабжение в связи с удаленностью от южных портов и несовершенством находящейся в государственной собственности транспортной системы.
В результате они стали пионерами в выпуске прогрессивной в технологическом отношении продукции, для которой необходимы только достаточно умеренные капитальные вложения меньшими оказываются затраты энергии, используются отходы металла, достигается высокая эффективность при производстве в небольших масштабах и, кроме того, производители располагаются достаточно близко к источникам металлического лома и конечным потребителям. Иными словами, они превратили неблагоприятные факторы в конкурентные преимущества,Недостатки могут стать преимуществами только при определенных условиях. Прежде всего, они должны подавать компаниям соответствующие сигналы об обстоятельствах, которые будут иметь значение и для других стран, стимулируя таким образом их для введения инноваций раньше иностранных соперников. В качестве примера здесь можно привести Швейцарию, которая первой испытала нехватку рабочей силы после второй мировой войны. Швейцарские компании отреагировали на возникшие неблагоприятные условия повышением производительности труда и поиском более дорогих, более устойчивых сегментов рынка. Компании в большинстве других регионов, в которых по-прежнему наблюдался избыток рабочей силы, концентрировали свое внимание на других вопросах, что привело к более медленному совершенствованию.
Второе условие превращения недостатков в преимущества состоит в благоприятных условиях в какой-либо из других позиций ромба, описанного выше. Это соображение, относится практически ко всем детерминантам. Для проведения инноваций компании должны иметь доступ к людям с соответствующими профессиональными навыками и иметь соответствующее состояние внутреннего спроса, обеспечивающие поступление объективной информации с рынка. Они должны также иметь активных внутренних конкурентов, которые создают необходимое для обновлений давление. Другой предпосылкой являются цели компании, которые ведут к постоянным вложениям
капитала в отрасль. Без таких вложений и присутствия активного соперника компания может выбрать более простой путь для обхода неблагоприятных условий — вместо того, чтобы использовать их как стимул к инновации.
Например, базирующиеся в США компании по производству бытовой электроники, столкнувшись со сравнительно высокой стоимостью рабочей силы, решили сохранить продукцию и производственный процесс без принципиальных изменений и направили свою деятельность по поиску рабочей силы на Тайвань и в другие страны азиатского региона.
Вместо совершенствования основ своих конкурентных преимуществ они остановились на равновесии в затратах на труд. В то же время японские конкурирующие компании, убедившись в сильной конкуренции на внутреннем рынке и учитывая его высокое развитие, приняли решение о снижении затрат труда за счет автоматизации. Это привело к меньшим затратам на сборку, к созданию изделий, состоящих из меньшего количества компонентов, и к повышению качества и надежности. Достаточно скоро японские компании приступили к строительству заводов по сборке в самих Соединенных Штатах — там, откуда компании США ушли.