<<
>>

2.6 Как компании добиваются успеха на международных рынках

Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в международных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Однако, пока каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы деятельности — характер и эволюция всех успешных компаний — оказываются в своей основе одинаковыми.

Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций.

Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые Технологии, так и новые методы работы. Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, в новом процессе производства, в новом подходе к маркетингу или в новой методике повышения квалификации работников. В своем большинстве инновации оказываются достаточно простыми и небольшими, основанными скорее на накоплении незначительных улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом прорыве. В этот процесс часто вовлекаются идеи, даже не являющиеся "новыми" — идеи, которые буквально "витали в воздухе", но не применялись целенаправленно. При этом всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и получение знаний, в физические активы и повышение репутации торговой марки.

Некоторые инновации создают конкурентные преимущества, порождая принципиально новые благоприятные возможности на рынке или же позволяют заполнить сегменты рынка, на которые другие соперники не обратили внимания.

Если конкурента реагируют медленно, такие инновации приводят к конкурентным преимуществам. Например, в таких отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника, японские компании добились исходных преимуществ за счет особого внимания к компактным моделям, имеющим меньшие размеры, потребляющим меньше энергии, которыми пренебрегали их иностранные конкуренты, считая такие модели менее выгодными, имеющими меньшее значение и менее привлекательными.

На международных рынках инновации, которые приносят конкурентное преимущество, предугадывают как внутренние, так и внешние потребности.

Так, например, как только вырос международный интерес к безопасности продукции, шведские компании — Такие, как Volvo, Atlas Сорго и AGA имели успех на рынке, предугадав благоприятные возможности рынка в этой сфере. В то же время инновации, которые являются своеобразными для внутреннего рынка, могут даже мешать достижению конкурентного успеха в международных масштабах. Например, притягательность мощного оборонного рынка США отвлекла внимание американских компаний по производству материалов, инструментов и механизмов от привлекательных мировых коммерческих рынков.

В процессе внедрения новшеств и внесения улучшений большое значение имеет информация — информация, которая либо недоступна конкурентам, либо они ее не ищут. Иногда инновации являются результатом простых вложений в исследования и развитие или в изучение рынка. Чаще инновации появляются в результате целенаправленных усилий, из открытости и поиска верных решений без ослепленности какими-либо предположениями или шаблонным здравым смыслом.

По этой причине новаторы часто оказываются в стороне от конкретной отрасли промышленности или страны. Новшество может прийти из новой компании, основатель которой имеет нетрадиционную подготовку или же просто не был признан в давно существующей, имеющей прочное положение компании. Или же способность к генерированию нового может прийти к существующей компании через старших менеджеров, только начинающих свою деятельность в данной отрасли и вследствие этого более способных почувствовать новые возможности и стремиться к их достижению. Инновации могут также возникать при расширении сферы активности компании, при вовлечении новых ресурсов, навыков или перспектив в новую отрасль. Они могут приходить от другой нации, с другими условиями или методами ведения конкурентной борьбы.

За исключением очень небольшого числа случаев инновации являются результатом необычных усилий. Компания, успешно внедряющая новые или лучшие способы ведения конкурентной борьбы, преследует свою цель очень неотступно, часто проходя через серьезную критику и преодолевая существенные препятствия.

В действительности для достижения успеха при внедрении новшества обычно требуется давление, осознание необходимости и даже определенная агрессивность: страх потерь оказывается достаточно часто даже более мощной движущей силой, чем надежда на выигрыш.

После того как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удерживать их только с помощью постоянных улучшений. Практически любое достижение можно повторить. Корейские компании практически достигли возможностей своих японских конкурентов в массовом производстве стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов; бразильские компании сформировали технологические процессы и разработали дизайн, сравнимый с конкурентоспособными итальянскими формами, производящими особые виды кожаной обуви.

Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций. Иногда исходные преимущества, такие как взаимосвязи с потребителем, экономия на масштабах производства в существующих технологиях или надежность каналов сбыта, оказываются достаточными для того, чтобы позволить инертной компании удерживать свои позиции в течение лет или даже десятилетий. Однако раньше или позже более динамичные конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих инноваций либо создадут лучшие или же более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса. Итальянские производители электробытовых приборов, продукция которых успешно конкурировала с товарами других фирм на основании издержек при продаже средних и компактных приборов, распространяемых по длинным цепочкам розничных продавцов, слишком надолго успокоились на этом исходном преимуществе. Разработав более дифференцированную продукцию и добившись сильных привилегий для торговли товарами, их немецкие конкуренты начали отвоевывать эти области.

Иными словами, существует только одна возможность удержать достигнутые конкурентные преимущества — их необходимо постоянно совершенствовать, двигаться в направлений более сложных форм.

Это именно то, что сделали японские производители автомобилей. Сначала они внедрились на внешний рынок с небольшими недорогими компактными машинами соответствующего качества и вступили в конкурентную борьбу на основе более низкой стоимости рабочей силы. Даже несмотря на то, что преимущество в стоимости рабочей силы продолжало существовать и в дальнейшем, японские компании не прекращали совершенствование своего производства. Они активно инвестировали создание новых современных заводов для достижения широкомасштабного производства. За этим следовали инновации в технологических процессах, обеспечивавшие лидерство в создании новой, соответствующей требованиям времени продукций, а также внедрение других практических методов повышения качества и производительности. Такое совершенствование процесса производства вело к более высокому качеству продукции, улучшению сервисного обслуживания и повышению рейтинга компаний в отношений удовлетворения запросов потребителя по сравнению Q иностранными конкурентами. Впоследствии японские производители автомобилей заняли лидирующее место в технологии производства, и теперь они выпускают на рынок продукцию под новыми, очень модными торговыми марками, — продукцию, конкурирующую с наиболее престижными во всем мире легковыми автомашинами.

Пример японских производителей автомобилей иллюстрирует также две дополнительные необходимые предпосылки сохранения конкурентных преимуществ. Прежде всего, компания должна принять глобальный подход к стратегии. Она должна продавать свою продукцию во всем мире, под своей торговой маркой, через находящиеся под ее контролем международные каналы. Истинно глобальный подход может даже вынудить компанию размещать производство и вспомогательные мощности по ремонту и обслуживанию в других странах, чтобы получать выгоду от более низкой стоимости рабочей силы, чтобы добиваться и улучшать доступность рынка или же чтобы достичь преимуществ от использования иностранных технологий. Далее, создание более устойчивых преимуществ часто подразумевает, что компания должна относиться к существующим преимуществам как устаревающим — даже если они все еще продолжают оставаться преимуществами.

Японские производящие автомобили компании хорошо осознали это; дилемма здесь состоит в том, что либо они сами переведут свои достижения в разряд устаревших, либо это сделают за них конкуренты,

Как следует из приведенного примера, инновации и изменения неразрывно связаны между собой. Однако изменения являются неестественными, по меньшей мере в случае успешно функционирующих компаний; здесь действуют достаточно мощные силы, стремящиеся избежать изменений и защититься от них. Прошлые подходы становятся основополагающими в стандартных методах работы и в управлении. Постоянное

повышение квалификации обозначает один правильный путь что-либо здесь предпринять; сооружение предназначенных для специальных целей производственных мощностей цементирует прошлую практику в дорогостоящий фундамент, а существующая стратегия впитывает дух непобедимости и прорастает корнями в культуру компании.

Успешно функционирующие компании тяготеют к предсказуемости и стабильности; они стараются защищать свои достижения. Изменения вдохновляются страхом перед большими потерями. Организация на всех своих уровнях отфильтровывает информацию, предполагающую новые подходы, модификации или отклонения от нормы. Вся среда в целом действует подобно иммунной системе, стремящейся изолировать и отторгнуть "враждебные" личности, стремящиеся вести поиск в направлениях, отклоняющихся от общепринятых или находящихся в несоответствии с общепринятым мышлением. Обновление затихает; компания становится загнивающей; на этом этапе вопрос о том, когда ее обойдут активные конкуренты — это всего лишь вопрос времени. Правило ромба для конкурентных преимуществ страны

Атрибуты, которые каждый в отдельности и все вместе составляют основу конкурентных преимуществ страны, то пространство, которое каждое государство создает и поддерживает для своих отраслей. Вот эти атрибуты.

Условия для факторов. Позиция страны в факторах производства, таких как наличие квалифицированной рабочей силы или инфраструктуры, необходимых для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли.

Состояние спроса.

Характер спроса на внутреннем рынке для отраслевого продукта или услуг.

Родственные и поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие в данной стране отраслей-поставщиков или других сопутствующих отраслей, конкурентоспособных на международном уровне,

Устойчивая стратегия, структура и соперничество. Существующие в стране условия создания, организации и управления компаниями, а также характер внутренней конкуренции.

Эти факторы обусловливают возникновение национальной среды, в которой компании зарождаются и обучаются конкурировать (рис. 2.1.). Каждая из вершин приведенного на рисунке ромба — и весь он в целом — иллюстрирует существенные составляющие для достижения успеха в конкуренции в международных масштабах: доступность ресурсов и квалифицированной рабочей силы необходима для обеспечения конкурентного преимущества в отрасли; информация, формирующая благоприятные возможности, которые компании ощущают, и направления, в которых они задействуют свой ресурсы и квалификацию сотрудников; цели владельцев, менеджеров и отдельных сотрудников компании; и, что очень важно, испытываемое компанией давление, вынуждающее ее делать вложения и осуществлять нововведения.

В том случае, если обстановка внутри страны разрешает и поддерживает наиболее быструю аккумуляцию специализированных активов и практического опыта — в некоторых случаях просто в силу большего усилия и обязательств, — компании получают конкурентное преимущество. Когда обстановка внутри страны обеспечивает лучший поток информации и понимание потребностей в определенном продукте и процессе производства, компании также получают конкурентное преимущество. И наконец, если обстановка внутри страны вынуждает компании к постоянному обновлению и инвестированию, компании не только получают конкурентное преимущество, но и наращивают с течением времени существующие преимущества.

Устойчивая стратегия, структура и соперничество

Состояние спроса

Условия

ДЛЯ

факторов

Родственные и поддерживающие отрасли

Рис 2.1

<< | >>
Источник: Шагурин С.В., Шимко П.Д.. Экономика транснационального предприятия. 2008

Еще по теме 2.6 Как компании добиваются успеха на международных рынках:

- Авторское право - Аграрное право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История - История государства и права - История политических и правовых учений - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Маркетинг - Медицинское право - Международное право - Менеджмент - Муниципальное право - Налоговое право - Наследственное право - Нотариат - Обязательственное право - Оперативно-розыскная деятельность - Права человека - Право зарубежных стран - Право социального обеспечения - Правоведение - Правоохранительная деятельность - Предпринимательское право - Семейное право - Страховое право - Судопроизводство - Таможенное право - Теория государства и права - Трудовое право - Уголовно-исполнительное право - Уголовное право - Уголовный процесс - Философия - Финансовое право - Хозяйственное право - Хозяйственный процесс - Экологическое право - Экономика - Ювенальное право - Юридическая деятельность - Юридическая техника - Юридические лица -