1.1.3. Управление розничным бизнесом

В настоящее время все более отчетливо проявляется тенденция к изменению стратегии развития банковского сектора: переход от универсальных банков, действующих на разных финансовых рынках и предоставляющих широкий спектр услуг, к специализированным банкам, действующим только в определенных географических зонах или имеющим ограниченный круг продуктов и услуг.

Это вполне объяснимая тенденция, учитывая важность и даже в некоторой степени интимность финансовых взаимоотношений клиента и банка. Тенденция к специализации проглядывается не только в финансовом секторе, но и в других областях, в том числе в розничной торговле.

Потребители, которые хотят приобрести специализированную продукцию: бытовую технику, компьютерные товары и прочее, чаще всего выбирают для своих покупок специализированный магазин, имеющий богатый выбор и квалифицированных консультантов. Значительно меньшее количество покупателей делают такие покупки в универсальных гипермаркетах, хотя эти товары присутствуют и там (в гипермаркетах производятся импульсные продажи таких товаров). Потребитель увидел товар на полке и под влиянием импульса делает покупку, хотя не планировал ее заранее. Подобные продажи сложно представить, когда мы говорим о финансовых услугах. Именно узкая специализация позволяет оказать специализированные услуги на должном уровне. Стоит отметить, что, несмотря на тенденцию к универсализации банков, преобладавшую до недавнего времени, специализация банковской деятельности всегда сохранялась. В российской практике она присутствовала при создании банками зарубежных дочерних структур и региональных филиалов, деятельность которых была направлена на обслуживание определенных структур и оказание узкого спектра операций.

Деятельность универсальных банков позволяет распределять общебанковские затраты, риски и доходы за счет больших размеров и широкой географии бизнеса.

При этом универсальные банки хуже разбираются и работают в специализированных сегментах в связи с недостаточным пониманием этого рынка и нехваткой по-настоящему профессиональных специалистов по каждому направлению. Работа банков в сферах, плохо ими понимаемых, увеличивает риски возможных убытков, которые можно погасить за счет прибыльных направлений, но все же цель любой коммерческой организации заключается в получении прибыли, а не в перераспределении убытков. Эти факторы требуют четкого функционального и операционного разграничения внутри банка разнородных видов бизнеса, которыми являются корпоративный и розничный. В дополнение отметим, что определение коммерческой организации как слишком крупной, для того чтобы разориться, опровергается опытом шумных банкротств огромных транснациональных корпораций.

Главным фактором, влияющим на успешность банков, остается состояние экономической и финансовой среды, как внутренней, так и внешней, в которой они действуют.

Розничный бизнес должен иметь собственные планы развития, которые только в общих чертах корреспондируют с корпоративным развитием банка, имея собственные приоритеты и планы развития. На рис. 2 приведена возможная структура розничного департамента.

Департамент розничного бизнеса (ДРБ) - руководитель и заместитель руководителя депертамента функционально подчинены правлению банка.

Управление рисков - подразделение, ответственное за мониторинг рисков, возникающих в процессе деятельности департамента. Занимается оценкой рисков при разработке и внедрении новых продуктов, выполняет проверку заемщиков в рамках предоставления кредитных продуктов. В случае дефолта заемщиков проводит предварительную работу по взысканию задолженности и подготовку для передачи дела в суд или продажу стороннему агентству по работе с просроченными долгами. Участвует в разработке всех новых продуктов с точки зрения оценки рисков.

------------

¦ ДРБ ¦

L-----T------

--------------------------------- ¦ -------------------------------

¦ Управление рисков +---+---+ Внутренний контроль ¦