Оставаться централизованной

Децентрализованная компания находится ближе к линии фронта, но она обычно не способна превратить эффективную тактику в стратегию.

Различные подразделения могут знать о том, что происходит и иметь ряд тактических успехов, но их организация не подходит для игры в маркетинг "снизу вверх". Они не могут превратить тактический успех в единую корпоративную стратегию.

Возьмите ITT, которая превратилась в неуправляемую массу. Большинство бизнесов, купленных Гарольдом Гениным, сейчас распроданы, но главная проблема заключается в исконном бизнесе ITT, телекоммуникациях. На сегодняшней стадии игры ITT должна была бы находиться в той же лиге, что IBM и AT&T. Это еще один пример того, как ресурсы распыляются на фланговые сражения, вместо того, чтобы быть сконцентрированными на главном направлении.

Чтобы усугубить и без того плачевное положение, ITT недавно сдалась на своем главном направлении, продав телекоммуникационный бизнез, бриллиант в своей короне. Сейчас ITT Telecommunications принадлежит французскому государственному конгломерату Compagnie General d\'Electricite.

На войне вы не увидите децентрализации. Армия никогда не вступает в битву децентрализованной. Ни один полевой командир не позволит дивизиям действовать независимо. Наоборот, командир держит каждое подразделение под жестким контролем. Горе тому дивизионному генералу, который не начнет вовремя атаку, или не удержит свои войска на рубеже обороны.

Некоторые традиционно децентрализованные компании меняются. В General Electric, например, Джэк Уелч натягивает поводья и уже достиг значительных результатов. То же можно сказать о деятельности Джона Рида в Citibank.

Однако, данные примеры скорее исключения. Во времена, когда бизнес требует крупных мыслителей, большинство компаний движется в противоположном направлении. Используя децентрализацию для того, чтобы не участвовать в битве, корпоративные военачальники занимаются тем, что делают свои карьеры, а компаниям своим оказывают медвежью услугу.