<<
>>

Способы и методы стратегического планирования и планирования инновационных проектов

Стратегическое планирование как составная часть общекорпоративного планирования охватывает принципиальные жизнеобеспечивающие параметры предприятия, которые должны быть созданы или защищены в долгосрочной перспективе.
К таким параметрам можно отнести области деятельности (бизнеса) предприятия, важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей, структуру и объемы потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структуру капитала) и ключевые технико-экономические и финансовые показатели.

В условиях крупного многопродуктового (многоотраслевого) предприятия, как правило концерна или холдинга, задача разработки стратегического плана чрезвычайно усложняется из-за большого числа продуктовых групп, рыночных сегментов и других факторов, с которыми должно считаться предприятие в рыночной среде. Развитие таких факторов (рыночная конъюнктура, конкуренция, наличие и стоимость ресурсов) неодинаково в разных областях деятельности компании. Кроме того, сами области бизнеса имеют различную ценность с позиций возможного успеха и соответственно вклада в общие результаты деятельности предприятия и потребности в ресурсах. Поэтому, в отличие от мелкого или среднего предприятия с узкой номенклатурой продукции и небольшим числом рынков, на крупном многопродуктовом предприятии, с точки зрения стратегического планирования, имеют в виду разработку ряда стратегических планов отдельных областей бизнеса, стратегических планов ФСД и самостоятельных в хозяйственном и правовом отношении подразделений (дочерних предприятий), крупных проектов, имеющих общекорпоративное значение, и сведение их в некий общий документ, который можно назвать стратегическим планом компании.

В отечественных условиях стратегическое планирование должно быть направлено прежде всего на поиск путей, с одной стороны, сохранения ключевых областей деятельности и прогрессивной технологической и научной базы, а с другой — на поиск новых рыночных ниш, которые дадут новый импульс в развитии предприятия.

Эти задачи могут решаться путем одновременного

планирования "сверху вниз" и "снизу вверх", т. е. когда высшее руководство компании методически и организационно руководит разработкой планов нижестоящих уровней, а последние выдвигают цели, предлагают стратегии и мероприятия в общекорпоративный план, которые подлежат оценке и обобщению со стороны высшего руководства. Таким образом, процесс стратегического планирования становится двухсторонним, итеративным процессом. Такой процесс основывается на общих целях корпорации и дочерних предприятий — сохранение потенциала ключевых областей бизнеса и его развитие (или создание) в новых областях.

В холдинговой компании "Ленинец" процесс стратегического планирования предполагалось осуществить по следующей укрупненной схеме:

Организационная подготовка и принятие решения о начале процесса разработки стратегического плана компании.

Классификация, группировка и оценка стратегического положения и перспектив развития отдельных областей бизнеса, их нынешнего и потенциального вклада в общекорпоративные результаты.

Классификация, группировка и оценка стратегического потенциала (ресурсов) в разрезе областей бизнеса и структурных подразделений с целью построения стратегического баланса, выявления узких мест и определения перспектив их расшивки и наращивания потенциала.

Разработка видения и принципиальной картины будущего компании в целом и дифференцированно по областям бизнеса с учетом их нынешнего и будущего стратегического положения и ситуации с потенциалом (ресурсами).

Формулировка генеральных целей перспективного развития компании в целом в разрезе стоимостных, материальных, рыночных и социальных целей и дифференцированно по областям бизнеса, функциональным сферам деятельности, крупным структурным подразделениям (дочерним предприятиям) и структуроопределяющим проектам.

Разработка аванпроекта стратегического плана компании в целом и укрупненно в разрезе направлений бизнеса, ФСД, проектов (разработка корпоративного бизнес-портфеля и формулировка возможных стратегических направлений).

Разработка детальных бизнес-планов в разрезе направлений бизнеса, продуктовых групп, проектов в увязке со стратегиями функциональных сфер деятельности и потенциалом (ресурсами).

Разработка стратегий развития важнейших комплексных (сквозных) сфер деятельности (технологических НИОКР, маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансовой, страховой и инвестиционной деятельности, информатизации и автоматизации расчетов, внутренней и внешней кооперации, присоединений, слияний и организационно-правового развития).

Корректировка общекорпоративного плана с учетом стратегий (бизнес-планов) областей бизнеса, стратегий развития сквозных функциональных сфер деятельности.

Ранжирование и группировка стратегических задач и проектов в разрезе исполнителей, ресурсов и сроков реализации.

Организация контроля за реализацией стратегического плана компании, разработка условий и порядка его корректировки.

Разработка стратегического плана холдинга представляла собой типичный организационный проект. Поэтому, как для любого проекта, для проекта разработки стратегического плана первоначально была создана временная рабочая группа (ВРГ), подчиняющаяся непосредственно президенту компании и состоящая из ведущих специалистов разного профиля (разработчиков, производственников, сбытовиков, экономистов, юристов), включая внешних консультантов. В задачу ВРГ прежде всего входило методическое и организационное обеспечение и руководство разработкой стратегического плана (разработка методики, вопросников и формуляров, сбор и обработка документов, проведение расчетов, консультирование подразделений). Ход и результаты работы ВРГ регулярно заслушивались и обсуждались на заседаниях стратегического совета и правления компании.

На первоначальном этапе предполагалось произвести определение сегментов бизнеса, идентификацию и анализ нынешних стратегических позиций и перспектив. Трудность этого этапа состояла в том, что необходимо было разработать классификатор и систему критериев, а затем проанализировать несколько десятков продуктовых групп на предмет их отнесения к той или иной СХЕ. Для оценки имеющихся в то время и потенциально интересных для компании областей бизнеса была разработана система критериев, по-

зволяющих относить СХЕ к той или иной группе стратегической важности (табл. 1).

На следующем этапе с помощью специальных анкет был произведен анализ фактических стратегических позиций продуктовых групп — СХЕ (рис. 6) и их вкладов в общий результат соответствующих ДАО, СХЦ и холдинга в целом, а также анализ потенциала функциональных сфер деятельности ДАО и СХЦ (рис. 7).

Естественно, что в условиях отсутствия развитой сети внешней рыночной и отраслевой, да и внутрифирменной, информации основную роль играют мнения экспертов, в качестве которых должны выступать специалисты и руководители СХЦ, ДАО и штаб-квартиры компании.

Тем не менее и имеющаяся информация позволила делать определенные выводы.

Оценка фактического рыночного положения каждой СХЕ могла проводиться с помощью портфельной матрицы "рыночная привле-кательность — конкурентные преимущества", в которой на основе количественных и качественных показателей, оцененных экспертами в баллах, устанавливались стратегические позиции продуктовой группы или в дальнейшем области бизнеса относительно рынка (отрасли) и конкурентов.

Таким образом, каждая продуктовая группа или область бизнеса была отнесена к той или иной категории корпоративного портфеля в соответствии с критериями, приведенными в табл. 1. При этом такое отнесение может быть фактическим (на данный момент) и перспективным, или целевым. В последнем случае сам процесс группировки или отнесения будет являться процессом выработки стратегий.

Результатом процесса стратегического планирования является согласованный документ, который можно назвать стратегическим планом компании. Он должен содержать укрупненный корпоративный (общехолдинговый) план, стратегические планы развития СХЦ, ФСД и ДАО.

Говоря о структуре стратегического плана, имеют в виду структуру системы планов, охватывающих все уровни планирования и увязанных между собой. Такая структура представляет собой пирамиду, в которой вершиной является стратегический план холдинга в целом (общекорпоративный план), интегрирующий важнейшие рыночные и финансово-экономические цели и принципы функцио-

Критерии выделения областей (видов) бизнеса\r\nКатегория области бизнеса В ажнейшие группы критериев\r\n Привлекательность рынка и внешней среды Конкурентные позиции, потенциал Важность для концерна Синергический эффект и взаимосвязь с ключевыми видами\r\nСовремен-ные ключе-вые обла-сти

(системы, блоки) Стабильность и большая емкость рынка. Стабильная покупательная способность, структура и поведение потребителей. Налаженные связи с потребителями и возможности экспорта. Государственная поддержка. Отрасль в целом развивается стабильно. Лидирующее положение на рынке.

Хороший имидж, из-вестность у отечественных и потенциальных зарубежных потребителей. Развитый научно-технический и произ-водственный потенциал. Относительная независимость от поставщиков. Вносит значительный вклад в общеэкономические и финансовые результаты. Является базовым источником для сохранения научных и технологических позиций в отрасли и для развития других направлений бизнеса. Привлекательны для зарубежных партнеров и инвесторов. Высокая степень комплексно-сти и интеграции: комплекс-ные системы, подсистемы, узлы, компоненты. Сущест-вующий потенциал НИО Р, заделы и ноу-хау могут быть в высокой степени использова-ны в других областях. Преимущественно системные решения.\r\nБудущие ключевые области Возможен высокий спрос и рост рынков. Большая емкость рынков. Новые группы потребителей (отрасли, регионы). Наличие платежеспособного спроса. Большая привлекательность для партнеров и инвесторов. Большие шансы стать рыночным лидером или обеспечить хорошие позиции в конкуренции. Необходимы существенные инвестиции и привлечение "ноу-хау". Могут приобрести важное значение для предприятия (концерна) в целом и давать существенный вклад в общие технико-экономические и финансовые результаты концерна. Хорошая связь с ключевыми видами. Могут использоваться научные и технологические заделы. Частично производственные мощности и кадры ключевых видов.\r\nРасширяе-мые

области Возможен рост спроса и емкости рынков. Шансы на прибыль и рентабельность. Возможно усиление имеющихся рыночных позиций. Собственного потенциала недостаточно. Необходимы существенные инвестиции и привлечение "ноу-хау". Улучшают и расширяют спектр технико-экономических и финансовых результатов предприятия в отделениях и дочерних предприятиях. Хорошая связь с ключевыми видами. Перенос технологии и хорошего имиджа ключевых видов.\r\n

со

NO

\r\nКатегория области бизнеса Важнейшие группы критериев\r\n Привлекательность рынка и внешней среды Конкурентные позиции, потенциал Важность для концерна Синергический эффект и взаимосвязь с ключевыми видами\r\nСпециаль-ные

области Высокий потенциал рынка.

Возможен рост спроса. Хорошие шансы на прибыль и рентабельность. Привлекательны для партнеров и инвесторов Имеются хорошие рыночные позиции в отдельных сегмен-тах и регионах. Рыночные позиции могут быть усилены только в жёсткой конкурент-ной борьбе. Собственный по-тенциал развития ограничен Вносят значительный вклад в общие результаты концерна в целом. Имеют преимущест-венное значение для отдель-ных отделений и дочерних предприятий Слабая связь с ключевыми видами. Извлекается эффект из принадлежности к концер-ну. Часто территориально обособлены. Может использоваться организационный и частично производственный опыт ключевых видов\r\nПроблем-ные области Рыночный потенциал ограничен. Свертывание или стагнирование рынка. Низкие шансы на прибыль и рентабельность Слабые рыночные позиции. Невозможность догнать конкурентов. Ограниченность собственного потенциала. Трудности с привлечением инвесторов Малая важность и большая опасность для интересов кон-церна в целом. Имеет большое значение для отдельных дочерних предприятий Не имеют связи с другими видами бизнеса. Не способны к развитию в рамках концерна\r\nИнтегри-рующие и сквозные области Рыночный потенциал ограни-чен. Возможен большой спрос со стороны собственных дочерних предприятий Имеется и может быть развит собственный потенциал Имеет большую важность для холдинга в целом и для от-дельных дочерних предприя-тий Имеет связи и оказывает существенное влияние на все области бизнеса\r\n

Привлекательность отрасли/рынка:

Шкала оценки (в баллах)

Шкала оценки (в баллах)

Плохо

Хорошо

Плохо

Хорошо

Важнейшие факторы оценки

5

5

3

9

3

9

4

6

4

6

Важнейшие факторы оценки

Рыночная доля Финансовый потенциал Имидж предприятия Связи с потребителем Уровень издержек Уровень НИОКР Научно-технический задел Квалификация персонала Качество продукции Уровень технологии продукта Уровень технологии процессов производства

Рост рынка Емкость рынка Капиталоемкость рынка Технологический уровень Покупательная способность потребителей Структура,численность и поведение конкурентов Рентабельность отрасли Материально-техническое обеспечение Цены на сырье и компоненты Изменение конъюнктуры Законодательство

Итого (сумма баллов)

низкие

средние

высокие

Привлекательность рынка (ПР): низкая

средняя высокая

Итого (сумма баллов) Относительные конкурентные преимущества (ОКП):

атегическая позиция:

7%

атегическая позиция:

7%

атегическая позиция: 7%

Целевая (достижимая) ст П

Желаемая ст П

Фактическая ст П

76

76

76

ОКП

9

B ОКП

B

Возможные стратегические альтернативы (проекты и мероприятия):

H

C

H

C

ОКП

Стратегическая категория СХЕ:

1). 2) 3) .

3 Рис. 6. Форма для проведения стратегического анализа продуктовых групп и разработка альтернатив их развития

Важнейшие технико-экономические параметры, %\r\n№ п/п Продукто- Вклад в показатели предприятия к общему итогу по каждому показателю Вклад в оборот (объем реализации) основных групп потребителей\r\n вые группы ТП РП ПЕИ СП ПОИ ПР ТТП ЧП KB 1 2 3 Эксперт BKK Всего\r\n1 100\r\n2 100\r\n3 100\r\n4 100\r\n 100\r\nn 100\r\nВсего 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100\r\n

ТП — товарная продукция; РП — реализованная продукция; ПЕИ — переменные издержки; СП — сумма покрытия; ПОИ — постоянные издержки; ПР — прибыль;

ТТП — фактическая трудоемкость ТП;

ЧП — чистая продукция;

KB — капитальные вложения;

1, 2, 3,... — отрасли и организации-потребители

(например, промышленность, госорганы);

BKK — внутриконцерновая кооперация

Оценка потенциала предприятия по основным функциональным сферам деятельности\r\nЭлементы потенциала (ресурсы) Шкала оценки в баллах Возможные стратегические мероприятия\r\n Фактическое состояние Перспективы \r\n Плохо Средне Хорошо Плохо Средне Хорошо \r\n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 \r\nПродуктовая программа (в целом) \r\nСбыт и маркетинг \r\nСнабжение \r\nИсследования и разработки \r\nПроизводство \r\nЭкономика и финансы \r\nМесто расположения предприятия \r\nОргструктура и система управления \r\nСумма баллов всего \r\nСредний балл \r\nРис. 7. Форма для оценки вкладов и потенциала структурного подразделения (СХЦ, ДАО компании)

нирования компании, области бизнеса в разрезе СХЦ и важнейшие инвестиционные проекты. Уровень областей бизнеса (СХЦ) содержит стратегические планы и бизнес-планы отдельных СХЦ и их СХЕ с соответствующими технико-экономическими расчетами и инвестиционными проектами, имеющими значение для развития СХЦ и СХЕ. Функциональные стратегии интегрируют цели, мероприятия и проекты, необходимые для реализации стратегий СХЦ и

СХЕ и развития комплексных функций холдинга, например внешнеэкономической деятельности, технологических НИОКР, универсальных производственных мощностей и др. И, наконец, стратегические планы дочерних предприятий интегрируют их цели и мероприятия вышестоящих уровней управления (рис. 8). Кроме того, в них учитываются собственные цели развития предприятий, прежде всего финансово-экономические и социальные.

Процесс разработки стратегического плана требует высокого уровня культуры, поскольку является коммуникационным процессом. План разрабатывается путем переговоров всех заинтересованных в нем органов управления и специалистов. Как показал опыт стратегического анализа и разработки стратегического плана холдинговой компании, эта работа должна быть систематической и вестись под руководством отдела стратегического планирования и лично президента компании.

На базе результатов стратегического анализа, выявивших стратегические позиции и перспективы продуктовых групп и предприятий холдинга, разрабатывают основные направления возможного развития. При этом вершину пирамиды стратегических планов составляет так называемое видение или главная качественная цель: сохранение потенциала ключевых областей деятельности компании и создание потенциала для развития будущих ключевых областей.

Особое место в системе планирования в компании должно занимать планирование инвестиционных проектов, которое является составной частью как стратегического, так и оперативного плани-рования. Задача планирования таких проектов состоит прежде всего в их выявлении, классификации, оценке и формировании ранжированного перечня проектов для принятия решений о финансировании.

Таким образом, приведенные методы и способы стратегического планирования позволили холдинговой компании "Ленинец" определить принципы и этапность формирования стратегического плана компании.

Весьма важной в этом случае была разработка критериев выделения областей бизнеса, которые затем легли в основу проведения стратегического анализа СХЕ и направлений их развития с определением реальных потенциалов СХЦ и ДАО. Формирование стратегического плана компании и его структурных единиц является весь-

Стратегический план компании в целом

прогноз внешней среды

шансы и слабые стороны холдинга

видение будущего

важнейшие цели и принципы бизнеса критерии сегментации областей бизнеса общехолдинговый бизнес-портфель важнейшие стратегические мероприятия и проекты принципы управления (регламент)

Стратегические планы СХЦ и СХЕ

Стратегический план СХЦ1, СХЦ2, ..., СХЦп прогноз внешней среды шансы и угрозы сильные/слабые стороны видение будущего цели и принципы бизнеса критерии сегментации СХЕ целевой портфель СХЕ

важнейшие стратегические мероприятия и проекты

Функциональные стратегии\r\nМаркетинг и сбыт \r\nИсследования и разработки \r\nМатериально- техническое обеспечение \r\nПроизводство \r\nОрганизация и управление \r\nИздержки и финансы \r\nКооперация и альянсы \r\nПерсонал \r\nВнешнеэкономические связи \r\n

Дочернее предприятие 1

Дочернее предприятие 2

Дочернее предприятие 3

Дочернее предприятие .

Дочернее предприятие n

Рис. 8. Структура стратегических планов компании

ма сложным процессом, требующим значительного времени для его полноценного структурирования.

<< | >>
Источник: Турчак А. А.. Современные проблемы управления и реструктуризации крупных хозяйственных объединений: Учеб. пособие/ СПбГУАП. СПб.,2002. 128 с.. 2002

Еще по теме Способы и методы стратегического планирования и планирования инновационных проектов:

  1. 2.2. Основные элементы, принципы, методы, функции и задачи современного маркетинга предприятий
  2. Глава 3.2. Методы управления финансовыми рисками
  3. Способы и методы стратегического планирования и планирования инновационных проектов
  4. 11.4 Методы и способы  управления рисками
  5. § 2.1 Содержание финансового инжиниринга
  6. 4.2 Приоритетные источники инвестиций в проекты инновационного воспроизводства основного капитала
  7. Раздел: Инновационный менеджмент Вариант 5
  8. Раздел: Инновационный менеджмент Вариант 16 Вопрос
  9. Раздел: Инновационный менеджмент Вариант 46
  10. Разработка концепции обеспечения финансовой устойчивости региона и ее элементов
  11. § 1. Экономическая э ФФ ективность как самостоятельная цель правовых норм, общие требования к ее достижению
  12. § 2. Показатели экономической эффективности норм права: теоретико-прикладной подход
  13. § 3. Роль документов стратегического планирования в эколого-правовом регулировании деятельности нефтегазового комплекса
  14. Принципы инновационного права
  15. Общая характеристика инновационного законодательства Российской Федерации
  16. Введение
  17. § 1. Понятие и финансово-правовое регулирование статуса организаций в сфере образования и науки
- Авторское право - Аграрное право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История - История государства и права - История политических и правовых учений - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Маркетинг - Медицинское право - Международное право - Менеджмент - Муниципальное право - Налоговое право - Наследственное право - Нотариат - Обязательственное право - Оперативно-розыскная деятельность - Права человека - Право зарубежных стран - Право социального обеспечения - Правоведение - Правоохранительная деятельность - Предпринимательское право - Семейное право - Страховое право - Судопроизводство - Таможенное право - Теория государства и права - Трудовое право - Уголовно-исполнительное право - Уголовное право - Уголовный процесс - Философия - Финансовое право - Хозяйственное право - Хозяйственный процесс - Экологическое право - Экономика - Ювенальное право - Юридическая деятельность - Юридическая техника - Юридические лица -