Финансовое планирование

Финансовое планирование переживает свое очередное воз­рождение, и это не дань моде, а настоятельная необходимость. В период перехода к рыночной экономике, когда методы социали­стического планирования уже не соответствовали новым услови­ям хозяйствования и были попросту неэффективны, роль и зна­чение финансового планирования в жизни организаций практи­чески свелись на нет.

Но вскоре стало ясно, что эффективно строить и управлять своей хозяйственной деятельностью без планирования невоз­можно. Методы и приемы планирования должны отвечать со­временным реалиям, учитывать, а не слепо копировать зару­

бежный опыт, не пренебрегать имеющимся отечественным опы­том, помогать организации, а не просто быть дополнительным и никому не нужным этапом экономических работ, иными слова­ми, они должны представлять собой синтез всего самого лучше­го старого и нового.

Почему финансовое планирование необходимо для хозяй­ствующего субъекта? Планировать необходимо для того, чтобы:

• понимать, какие у организации проблемы, ждущие своего разрешения. Ведь зачастую взгляд, устремленный в будущее, помогает лучше разглядеть настоящее;

• зная или выявляя имеющиеся недоработки, наметить пути к их устранению;

• осознать, чего конкретно организация хочет достичь, что­бы понимание поставленной цели обусловило все дальнейшие действия финансового аналитика. Конечно, можно сказать “хо­тим заработать много денег”, но ведь этого мало. Нужно четко понимать, как их можно зарабатывать;

• точно знать, какие ресурсы, в каком количестве и когда бу­дут необходимы организации для достижения поставленных целей;

• четко представлять, как имеющиеся в распоряжении ор­ганизации ресурсы можно использовать наиболее эффективно;

• смотря в будущее, постараться разглядеть те опасности, риски и проблемы, которые ожидают организацию на пути до­стижения поставленной цели, и устранить их или по крайней мере уменьшить негативные последствия.

Финансовое планирование — это процесс целевой, реаль­ный, управленческий, коллективный, регламентированный, сплошной, комплексный, непрерывный, сбалансированный, про­зрачный для руководства.

Целевым процесс финансового планирования можно назвать потому, что работа делается не ради работы, а для достижения по­ставленной цели. Каждый сотрудник должен знать миссию своей организации, т. е. иметь представление о предназначении орга­низации, направлениях ее деятельности и развития. Наличие об­щей цели, необходимость ее достижения сплачивает коллектив, делает работу целенаправленной, дает возможность каждому со­труднику понимать смысл своей работы, четче представлять по­

ложительные и отрицательные стороны деятельности организа­ции, ассоциировать свое будущее с будущим организации, четко представлять возможности своего карьерного роста.

Финансовые планы должны быть реальными — как при их составлении, так и при их выполнении. Вряд ли вызовет какой- либо интерес финансовый план, составленный на заведомо нео­боснованных данных. Также неинтересен будет и план, состав­ленный на основе объективных показателей, но в котором ста­вятся нереальные задачи, вроде “достань луну с неба”.

Финансовое планирование — процесс управленческий, по­тому что в рамках организации он контролируется руководством и осуществляется с целью принятия управленческих решений, важных для всей организации. Конечно, может осуществлять­ся финансовое планирование деятельности и структурного под­разделения организации, но все равно по отношению к нему этот процесс будет координироваться управлением подразделения. Финансовое планирование объединяет в себе процесс плани­рования, реализации намеченных планов, контроля, анализа и принятия решении. И очевидно, что это стадии управленческо­го процесса, способствующие координации всех сторон деятель­ности организации. Не зря многие специалисты говорят, что фи­нансовое планирование — это управление бизнесом.

Коллективным этот процесс можно назвать потому, что сложно представить, что какие-то управленцы и отделы бу­дет участвовать в реализации процесса, а какие-то нет.

Финансовый план должен быть достаточно строго регла­ментирован, чтобы избежать путаницы и достичь сопоставимо­сти исходных и расчетных данных, иметь возможность делать обоснованные выводы.

Коллективность финансового планирования во многом обу­словлена его сплошным характером, т. е. в процессе финансового планирования должны принимать участие все уровни управле­ния. Кроме того, участие в процессе финансового планирования

если не каждого сотрудника организации, то каждого управлен­ца организации в определенной мере позволит осветить вопро­сы и с позиции “верхов”, и с позиции “низов”.

Комплексность финансового планирования выражается в том, что он представляет собой определенную технологическую цепочку взаимосвязанных, неразрозненных процессов.

Непрерывность финансового планирования объясняется тем, что нельзя “немножко попланировать”, потом процесс оста­новить, отдохнуть какое-то время, затем снова немножко пора­ботать в этом направлении. Вспомним одну общеизвестную фра­зу: “Ничто так не дорого, как время”. Упустив время, можно по­терять имевшиеся преимущества и получить новые проблемы.

Сбалансированным финансовое планирование должно быть потому, что в финансово-хозяйственной деятельности органи­зации нет каких-то отдельных “самостоятельных” показате­лей, “живущих собственной жизнью”. Все показатели, все про­цессы взаимосвязаны. Наращивание производственных мощ­ностей приводит к увеличению кредиторской задолженности, уменьшению денежных средств; сокращение численности пер­сонала может привести к снижению объемов производства, но оно даст и определенный экономический эффект в виде сниже­ния суммы расходов на оплату труда и т. д.

Прозрачным для руководства финансовый план должен быть потому, что руководитель обязан понимать сущность пред­ставленных предложений, произведенных расчетов.

Целью финансового планирования является определение возможных объемов поступления денежных средств и их раци­ональное расходование в плановом периоде.

К задачам финансового планирования относятся:

• обеспечение хозяйственного процесса необходимыми де­нежными средствами;

• выявление путей наиболее рационального вложения ка­питала;

• увеличение прибыли за счет экономного использования ресурсов;

• установление финансовых отношений с бюджетом, бан­ками, страховщиками и другими хозяйствующими субъектами на основе количественного измерения величины поступивших и отданных денежных средств;

• осуществление контроля за образованием и использова­нием денежных средств.

Финансовое планирование является одним из основных эле­ментов управления и принятия управленческих решений в об­ласти финансовой деятельности и состоит из ряда последова­тельных этапов (таблица 9.1):

• разработки долгосрочного финансового плана;

• разработки среднесрочного (годового) плана;

• разработки краткосрочных планов (платежный календарь).

Стратегическое финансовое планирование является наи­более сложной из рассматриваемых подсистем финансового планирования и требует для своей реализации высокой квали­фикации исполнителей.

Исходной предпосылкой для разработки долгосрочного финан­сового плана по важнейшим направлениям финансовой деятельно­сти организации является формирование финансовой стратегии.

Финансовая стратегия — это финансовая политика ком­пании на долгосрочную перспективу, определяющая устойчи­вый темп развития, общий объем необходимых и возможных фи­нансовых средств, их состав и источники, методы инвестирова­ния, стоимость и эффективность использования с учетом фак­

торов неопределенности и рисков. Эта стратегия подчинена об­щей стратегии компании, ее разработка является прерогати­вой материнской компании. Основной целью финансовой стра­тегии компании является максимизация ее рыночной стоимости путем повышения доходности и эффективности использования финансовых средств и снижения их стоимости.

По форме долгосрочный план состоит из ряда документов, основными являются: прогнозный баланс; прогноз доходов и рас­ходов и прогноз денежных потоков. В стратегическом планиро­вании должны получить отражение наиболее важные параме­тры финансового развития организации, определяемые целями финансовой стратегии:

• прогнозируемая сумма активов организации (в целом, в том числе оборотных);

• прогнозируемая структура капитала (соотношение соб­ственного и заемного его видов);

• прогнозируемый объем реального инвестирования орга­низации;

• прогнозируемые сумма чистой прибыли организации и по­казатель рентабельности собственного капитала;

• прогнозируемая сумма амортизационного потока (в соот­ветствии с избранной амортизационной политикой организации);

• прогнозируемое соотношение распределения чистой при­были организации на потребление и накопление (в соответствии с избранной дивидендной политикой организации);

• прогнозируемая сумма чистого денежного потока орга­низации.

Тактическое финансовое планирование состоит в разработ­ке конкретных видов среднесрочных финансовых планов, ко­торые позволяют определить на предстоящий год все источни­ки финансирования развития компании, сформировать струк­туру ее доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспо­собность организации, предопределить структуру ее активов и капитала на конец планируемого периода.

Исходными данными для разработки среднесрочных фи­нансовых планов организации являются:

• прогнозируемые показатели долгосрочного финансового плана компании;

• планируемые объемы производства и реализации продук­ции и другие экономические показатели операционной деятель­ности организации;

• система разработанных в организации норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

• действующая система ставок налоговых платежей;

• действующая система норм амортизационных отчислений;

• средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;

• результаты финансового анализа за предшествующий год.

Оперативное финансовое планирование базируется на раз­работанных среднесрочных финансовых планах. Это планиро­вание поступления и оттока денежных средств в календарном разрезе по коротким периодам времени (месяц, декада или еже­дневно). Документ, отражающий оперативный (текущий) денеж­ный оборот компании, называется платежный календарь (пла­тежный баланс). Методика составления платежного календаря рассмотрена в гл. 4.

Для повышения эффективности и снижения рискованно­сти финансовых решений процесс планирования в компании должен проходить с учетом возможных рисков. В основе пла­нирования лежат многие факторы, однако учет рисков позво­лит принимать более обоснованные решения. Риски могут пе­редаваться на различные уровни цикла планирования. Так как в зависимости от времени действия и задач, решаемых в опре­деленный период, различают виды планов (таблица 9.1): крат­косрочные (до года); среднесрочные (от 1 до 3 лет); долгосрочные (от 3 лет), то группы рисков целесообразно выделять в соответ­ствии с этапами финансового планирования.

На рисунке 9.1 риски, отмеченные точками, — это риски, которые не влияют на принимаемые решения, но должны быть под контролем (мониторингом) функциональных служб, подраз­делений и дочерних предприятий.

Рисунок 9.1 — Модель риск-ориентированного подхода в финансовом планировании

Риски, отмеченные кружочками, могут повлиять на реше­ния и должны быть рассмотрены во время процесса планиро­вания. Данные риски находятся под ответственностью руково­дителей основных бизнес-процессов и выявляются как на дан­ном уровне самостоятельно, так и путем агрегирования рисков низшего уровня (функциональные службы, подразделения и до­черние предприятия).

Среди основных рисков целесообразно выделять стратеги­ческие и тактические. Риски, реализация которых может при­вести к неприемлемым в целом для организации последствиям, являются стратегическими и отслеживаются высшим руковод­ством организации. На рисунке 9.1 стратегические риски отме­чены овалами, и они обязательно должны быть рассмотрены во время процесса планирования на самом высшем, корпоратив­ном уровне: высшим коллегиальным органом (правлением) или советом директоров (советом). Различие между стратегически­ми и тактическими рисками определяется толерантностью ор­ганизации к рискам.

Толерантность к риску — показатель или совокупность по­казателей, отражающих уровень риска, приемлемый для инве­стиционного проекта или бизнес-процесса, т. е. это максималь­ный объем потерь, не оказывающий существенного материаль­ного воздействия на бизнес компании (инвестиционный проект).

Для определения толерантности к риску финансовая служ­ба рассматривает допустимые отклонения основных финансовых показателей компании и выносит на рассмотрение и утвержде­ние Управляющей комиссии по рискам предложения по уров­ням толерантности компании.

На этапе краткосрочного планирования превалируют так­тические риски, т. е. риски, которые могут иметь существенные последствия на уровне функциональных служб и подразделе­ний и дочерних предприятий. Почти все риски на данном этапе находятся ниже линии толерантности к рискам.

Линия толерантности (или терпимости) к рискам — это финансовый уровень, выше которого любое событие, сопряжен­ное с риском, может оказать серьезное влияние на финансовую устойчивость компании.

На этапе среднесрочного планирования особое внимание следует уделять тактическим рискам с тенденцией перехода в разряд стратегических рисков корпоративного значения. И все же в данном случае предполагается, что большинство рисков бу­дет расположено ниже линии толерантности к рискам.

На этапе долгосрочного планирования особое внимание сле­дует уделять стратегическим рискам.

Важно, чтобы все этапы планирования были тесно взаимос­вязаны для обмена информацией и обеспечения управления кри­тичными рисками (выше уровня толерантности) в соответству­ющем периоде планирования. В ходе развития цикла планиро­вания следует выявить общие (пересекающиеся) риски, чтобы определить:

• области их проявления на различных этапах планирова­ния. В итоге они могут быть пересмотрены в пределах каждого периода планирования (стрелками отмечены возможные пути передвижения рисков);

• необходимость отражения (учета) риска краткосрочного цикла в других циклах планирования, и наоборот.

Также необходимо принимать во внимание, что, например, некоторые риски в пределах краткосрочного (или другого) пери­ода планирования, расположенные выше корпоративного уров­ня, возможно, нужно будет повторно рассмотреть и проверить в следующих периодах планирования (при среднесрочном и дол­госрочном планировании).

В последние годы в российских компаниях при финансовом планировании внедряется понятие “бюджетирование” из зару­бежной практики. Бюджетирование является процессом постро­ения детальных количественных планов.

Бюджетирование по форме — это система взаимосвязан­ных бюджетов. Бюджет — количественное воплощение пла­на; характеризует доходы и расходы на определенный период, а также капитал, который необходимо привлечь для достиже­ния целей. Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до “центров ответственности” всех типов.

Таким образом, финансовое планирование — это система финансовых планов, обеспечивающая компанию необходимы­ми финансовыми ресурсами в каждый период времени, поддер­живающая ее ликвидность, платежеспособность и финансовую устойчивость на необходимом уровне.

Важную роль в планировании составляют различные про­гнозы и ориентиры.

Прогнозирование (греч. ргс^поБІБ — предвидение) состоит в изучении возможного финансового состояния организации на длительную перспективу.

Следует отличать планирование и прогнозирование, хотя оба эти процесса отражают наше представление о будущем, план — это отражение будущего которое мы хотим видеть, а прогноз — отражение будущего которое мы ожидаем.

Поскольку будущее многовариантно, прогнозирование пред­полагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся тен­денциях реализации заранее спрогнозированных изменений си­туации на рынке позволяет определить один из вариантов раз­вития финансового положения организации.

Круг показателей прогноза может значительно отличаться от круга показателей будущего плана. В чем-то прогноз может оказаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет более детально проработан.

В связи с тем, что ряд исходных предпосылок перспектив­ного финансового плана по важнейшим направлениям финансо­вой деятельности организации носят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высок, этот план желательно разрабатывать в нескольких вариантах: оптимистическом, ре­алистическом, пессимистическом.

Финансовое прогнозирование является основой не только для перспективного финансового планирования, но и для фи­нансового бюджетирования.

К наиболее распространенным методам прогнозирования относятся: экстраполяция, экспертные оценки, аналогия, про­порциональных зависимостей, моделирование.

Широко применяется прогнозирование на основе установ­ления пропорциональных зависимостей между показателями, и прежде всего метод процента от продаж. Данный способ про­гнозирования предполагает, что ресурсы компании используют­ся полностью и для обеспечения планируемого увеличения объ­ема продаж необходимо увеличить переменные затраты, обо­ротные активы и краткосрочные обязательства. Прогноз про­даж разрабатывается службой маркетинга. Дальнейшие рас­четы проводят специалисты по финансам. Все вычисления де­лаются на основе трех предположений:

1. Переменные затраты, оборотные активы и краткосроч­ные обязательства изменяются прямо пропорционально объе­му продаж (реализации продукции).

2. Основные средства рассчитываются под заданный про­цент наращивания оборота с учетом степени материального и морального износа.

3. Долгосрочные обязательства и акционерный капитал бе­рутся в прогноз неизменными. Нераспределенная прибыль про­гнозируется с учетом нормы распределения чистой прибыли на дивиденды и рентабельности продаж по чистой прибыли: к не­распределенной прибыли базового периода прибавляется про­гнозируемая чистая прибыль (произведение прогнозируемой выручки на рентабельность по чистой прибыли реализованной продукции) и вычитаются дивиденды (прогнозируемая чистая прибыль, умноженная на норму распределения чистой прибы­ли на дивиденды).

Просчитав все это, выясняют потребность в дополнительном внешнем финансировании как разность между планируемыми суммами активов и пассивов. Внутренне финансирование — финансирование за счет нераспределенной прибыли. Внешнее

Процесс расчета потребности компании в дополнительном внешнем финансировании рассмотрим на материалах ОАО “Гло­бэл Энерджи”.

Пример 9.1. Объем реализации ОАО “Глобэл Энерджи” в 20Х8 г. (приложение 2) составляет 1775 млрд руб., прогнозиру­емый уровень на следующий период — 2130 млрд руб. Коэффи­циент выплаты дивидендов — 0,17. Рентабельность продаж, ис­численная по чистой прибыли, равна 20%. Определить потреб­ность во внешнем финансировании.

Сокращенный отчетный и прогнозный балансы представ­лены в таблице 9.2.

Итак, чтобы обеспечить прогнозируемый объем продаж, требуются новые капвложения в сумме: (4831 — 4026) = 805 млрд руб. Одновременно необходимый прирост оборотных активов должен составить: (1434 - 1195) = 239 млрд руб. Прирост же краткосрочных обязательств: (456 - 380) = 76 млрд руб. и не­распределенной прибыли: 353 млрд руб., к сожалению, не в со­стоянии покрыть возрастание долго- и краткосрочных финан­совых потребностей на (805 + 239) = 1044 млрдруб. Образуется дефицит в сумме: (1044 - 76 - 353) = 615 млрд руб.

Результаты сошлись трижды. Финансовому менеджеру ор­ганизации придется изыскать 615 млрд руб. собственных или заемных средств.