«ВОРОНКА» ПРОДАЖ.

Для того, чтобы правильно прогнозировать объем продаж (а ошибки в прогнозах обходятся дорого - запасли то, что не нужно, и не завезли нужное), следует разбить весь процесс продажи на этапы, задокументировать его и последовательно отрабатывать каждый этап.

Этапы могут выглядеть, например, так:

1) создаем базу потенциальных покупателей;

2) рассылаем информацию о наших товарах и услугах по этой базе, предлагаем встречи;

3) проводим личные встречи, уточняем потребности и желания потенциальных клиентов;

4) готовим конкретные презентации для клиентов, проводим их;

5) готовим проекты договоров и т.п.

Естественно, что результат каждого этапа (договоренность о следующей встрече, протокол о намерениях) не может быть стопроцентным, обязательно будут потери. Мы должны понять, где эти потери носят объективный, а где субъективный характер и как можно повысить КПД (коэффициент полезного действия) на каждом этапе.

Например, в «воронке» продаж, изображенной на рисунке, 600 потенциальных клиентов приводят к 60 результативным запросам. Хорошо это или плохо - 1 из 10? А как у конкурентов? Что мы можем сделать для повышения эффективности этого этапа? Может быть, изменить систему отбора потенциальных клиентов или переделать информацию для рассылки, сделать ее меньше и точнее, или более активно сопровождать все рассылки звонками конкретным менеджерам?

Аналогично просматриваются и детально анализируются все этапы. Почему лишь каждая четвертая встреча приводит к результативной презентации? Почему торе из четырех клиентов не доходят до этого этапа? Мы не можем перевести свое предложение на язык их выгод или они по каким-то причинам уходят к конкурентам? Возможно, они давно работают с конкурентами и к нам обратились из любопытства или чтобы потом нашей информацией шантажировать своего поставщика.

Циклы, объемы и параметры «воронки» - настроечные, их надо регулярно уточнять.

Рис. «Воронка» продаж

Вернемся к исходному пункту «воронки», количеству потенциальных клиентов. Если мы смирились с тем, что 600 потенциальных покупателей дают нам два заказа, то, чтобы получить пять заказов, надо иметь уже 1500 потенциальных клиентов. Если мы научились управлять «воронкой» на каждом этапе, совсем другое дело - вполне возможно, что для получения пяти заказов нам хватит 600 уже обозначенных в базе клиентов.

Соотношение существующих и потенциальных клиентов можно представить в виде айсберга. Надводная его часть - нынешние объемы продаж, подводная - база потенциальных клиентов, завтрашних продаж. Соотношением между ними (оно зависит от отрасли, региона и т.п.) необходимо научиться управлять.

Если база потенциальных продаж мала, завтра вам будет просто нечего кушать, придется сокращать персонал, закрывать новые проекты, влезать в

долги. Ну а если она слишком велика (вы как следует вложились в рекламу и маркетинг, систему продвижения продукции и информации), завтра снежный ком заказов от клиентов накроет наши неподготовленные к этому производственные мощности. Будут срываться сроки, страдать качество, скандалить и уходить к конкурентам клиенты. И того, и другого вариантов развития следует избегать, регулярно контролируя объем исходной базы продаж.

Рис. Айсберг продаж. Соотношение объема продаж и базы потенциальных продаж.

Современная и классическая модели продаж

На картинке изображены два треугольника, обычный и перевернутый, символизирующие классический и современный способ продаж. Этапы вроде бы одни и те же: представление, знакомство, затем презентация продукта, его свойств и возможностей, и, наконец, продажа.

Да в том, что в первом варианте представление очень короткое: «Здравствуйте, меня зовут Николай, я хочу предложить вам такие-то услуги», - и дальше начинается безудержное расхваливание собственных услуг. Интересует ли нас клиент? Нет, конечно. Мы гордимся собой и своими продуктами. Потом идет длительный и мучительный процесс торговли, обещание скидок, демпинг, разочарование.

Во втором варианте процесс представления и знакомства явно затягивается. Мы стараемся узнать как можно больше о человеке, его потребностях и желаниях, особенностях и проблемах. Стараемся разговорить человека и расположить его к себе. Не факт, что презентация имеющегося у нас продукта вообще понадобится.

Мы можем понять, что наш продукт или услуга этому человеку сейчас не нужны, но, сохранив нормальные отношения, сможем потом предложить ему что-то другое или выйдем через него на других клиентов. Впрочем, даже если поймем, что наш продукт нужен этому человеку, и перейдем ко второму этапу, презентация будет не совсем такой, как в первом варианте.

Она будет «заточена» под конкретного клиента, мы выберем свойства, важные именно для него и попробуем сформулировать выгоды на языке клиента. Если все сделано профессионально, третий этап, продажа, в этом варианте произойдет быстро - цена продукта или услуги будет перекрываться ощущаемой клиентом ценностью приобретения.

Это не призыв пользоваться только второй моделью. Она требует квалифицированных и опытных коммуникаторов, непригодна для продажи массовой продукции (с каждым клиентом не наговоришься), но в целом ряде случаев, особенно для сложных, уникальных, эксклюзивных товаров, эта модель способна кардинально изменить бизнес, вывести его на новый уровень. В любом случае, состоялась продажа или нет, в этом варианте вы остаетесь счастливым обладателем полезной информации о клиенте.

Жизненные циклы. Так же как «воронка» продаж разбивает на этапы процесс подготовки и осуществления продаж, модель «баранки» позволяет смоделировать жизненный цикл работы с клиентом (см.

Все начинается с начальной фазы, на которой мы либо вызываем интерес потребителя (или его представителей), либо сразу уходим в область негатива. Таким образом, уже на этой стадии начинает создаваться База отказов. Почему потребитель не проявил интереса к нашему продукту или услуге, чем он решил заменить его? Можем ли мы вернуть клиента, что нужно сделать для пробуждения интереса у клиента? Если это «наш клиент», что надо сделать, чтобы в следующий раз не терять подобных клиентов в аналогичной ситуации?

Если первая фаза прошла нормально и интерес у потребителя есть, начинается фаза закупки, в ходе которой мы продаем обещания. Не продали - и пополняется База отказов. Как нам удалось утратить уже приобретенный интерес? Г де мы ошиблись?

В случае успешной продажи клиент переходит в фазу потребления, и здесь очень важно фиксировать различные ситуации использования нашего

продукта (положительные, отрицательные, неожиданные), накапливать Базу опыта. Если клиент уйдет, негативно оценив практику работы с нами, мы не выйдем на второй круг, клиент не станет долгосрочным. Надо сделать все от нас зависящее, чтобы клиент вышел на повторную покупку, иначе маркетинговые и рекламные затраты никогда не окупятся. Технология работы с «одноразовыми» клиентами не должна быть слишком сложной и дорогой.

Работа с «баранкой» жизненного цикла потребителя особенно важна при работе с VIP-клиентами, в этом случае клиент-менеджер не просто ведет вышеуказанные базы, но и организует всю работу по данному клиенту, фиксирует вопросы и пожелания, информирует собственника о возникающих проблемах и сложностях.

Клиентский «бутерброд». Авторская модель И. Альтшулера.

Клиент, особенно корпоративный, похож на многослойный «бутерброд».

• лицо, принимающее решение (первое лицо не всегда хорошо разбирается в нашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать или нет);

• финансового человека (как правило, финансовый директор, который обычно сразу говорит: «денег нет»);

• технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта);

• консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);

• исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т.п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит от роли и конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовая премия), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную компанию. Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта...

С каждым представителем клиентского «бутерброда» очень сложно общаться одному человеку. Лучше здесь привлечь разных специалистов из вашей команды. Таким образом, наш продукт/услуга меняется и расслаивается. Мы должны спроецировать наше предложение на каждый из значимых элементов «бутерброда», повернув к первому лицу - личностной стороной, финансовому человеку - инвестиционной, техническому - технической стороной, а к пользователям - успокаивающе-психологической.

Как правило, на равных поговорить с первым лицом клиента может только собственник компании. С техническим специалистом должен разговаривать такой же технический специалист. А вот разговор двух финансистов, возможно, ни к чему хорошему не приведет.

Для каждого элемента клиентского «бутерброда» следует подготовить свой коктейль.

«Коктейль» для клиента. Авторская модель И. Альтшулера.

Любая серьезная продажа состоит из трех элементов:

• надежды;

• угрозы;

• результаты.

Показывая нечто материальное и уже достигнутое (результаты), мы должны показать клиенту и его будущее (светлое — с нашим продуктом и темное — без него).

Обязательно ли «коктейль» для клиента должен содержать все три элемента? Почему не может быть «коктейля» (90 % : 10 % : 0 %) или (0 % : 0 % : 100 %)? Любые «коктейли» в принципе возможны, но приведенные выше соотношения — это не бизнес-коктейли.

В первом случае (90 % : 10 % : 0 %) — это рецепт «коктейля», которым обычно политики одаривают народ, во втором случае (0 % : 0 % : 100 %) — это «коктейль» самоубийцы, который, выполнив все свои обязательства, закрыл себе дорогу в завтрашний день.

«Коктейль» должен пьянить, возбуждать клиента, он может быть неожиданным, но не должен быть пресным или безвкусным. Для каждого сегмента рынка (в идеале — для каждого клиента) рецептура может быть своя. Например, рекламный щит с вырезанным контуром автомобиля и текстом «здесь была ваша машина» прекрасно продает угрозу и недвусмысленно подталкивает к приобретению систем защиты. Бюджетнику, человеку на зарплате, лучше продавать угрозы, понятные и близкие, предпринимателю — надежды (можно даже фантастические и далекие), красивые «капли будущего». Щуке нужна красивая блесна, карасю и картошка сойдет.

Начинающий, неопытный, слабый продавец пытается продать именно те продукты и услуги, которые ему поручено продавать. Назовем это первым уровнем. На втором уровне находятся интуитивисты. Они не знают никакой теории и книг не читают, но интуитивно понимают, что продукт или услуга, которую хотят продать, — это лишь полуфабрикат, который становится продуктом лишь в момент «скрещивания» с клиентом. Поэтому они пытаются хотя бы словесно адаптировать свой продукт для конкретного клиента, смешать «коктейль».

И, наконец, на третьем уровне находятся профессиональные «бармены». Они и за конкурентами следят, и книжки читают, и клиентов изучают. Они точно знают, что делают, «коктейли» готовят по рецептам с индивидуальной настройкой «под клиента». И придумывают новые рецепты. Они готовы к любым возражениям, вопросам и пожеланиям клиентов. Вообще говоря, им все равно, что продавать, — мобильники или женское белье, посуду или лекарства, они достаточно быстро настраиваются на отрасли и товарные группы.

В «коктейль» (надежды, угрозы, результаты) обязательно надо влить ключевые слова клиента (можно видоизмененные и улучшенные) и свои дополнительные ключевые слова. Нравится человеку слово «эффективность», пусть оно мощными аккордами и с вариациями зазвучит в нашем предложении. Таким образом, на волне «эха» мы посылаем свое сообщение в мир клиента. В противном случае мы посылаем клиенту что-то вроде сигналов далеких внеземных цивилизаций — ни уловить их, ни понять, ни ответить он не сможет.