практические «шаги» реинжиниринга

—создание модели существующей компании. Менеджеры обязаны разработать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность;

—перепроектирование бизнес-процессов.

—разработка систем организационного

взаимодействия персонала. Характеризуются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.;

—подготовка поддерживающих информационных систем. Выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и разрабатывается специальная система;

—внедрение обновленных процессов. Интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании.

Несомненно, что переосмысление бизнес-процессов в результате структурной перестройки компании идет в каждом конкретном случае по-особому. Тем не менее, различные перепроектированные процессы обладают многими общими характеристиками и свойствами. Эти общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина.

Рассмотрим более подробно 10 основных этапов реинжиниринга оргструктуры:

Формирование команды из 3 - 5 человек для реинжиниринга бизнес-процессов. Основными участниками группы должны быть первые лица, которые несут ответственность за то, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределялись люди по должностям, которые должны быть заняты;

Выработка и принятие основных принципов работы группы.

новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия;

активное обсуждение должно затрагивать структуру, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность, и задача распределения людей по должностям - прерогатива генерального директора; работа должна быть творческой;

Выработка набора целей новой оргструктуры. Методом, мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры;

Формализация и переосмысление ключевых бизнес- процессов на предприятии. Формулируются, обсуждаются, перепроектируются и согласовываются ключевые бизнес-процессы, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 15-35 фундаментальных бизнес-процессов. Дебаты на этой стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется полное согласие.

Оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключевых бизнес-процессов. Результаты оценки фиксируются и показывают:

где действующая оргструктура соответствует наработанным бизнес-процессам; где не соответствует;

Выработка набора возможных вариантов оргструктур. Генерируются всевозможные варианты новой оргструктуры (здесь неважно, кто предлагает генеральный директор или рядовой член группы, важно, чтобы не сужались возможности генерации идей (от 3 до 10 вариантов новой оргструктуры можно получить на этом этапе))

Оценка различных возможных вариантов оргструктуры. Оценку предложенных вариантов новой оргструктуры необходимо осуществлять с точки зрения ключевых бизнес-процессов, а не людей, ибо сразу появляется желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа члены группы получают окончательный результат, резко отличающийся от ожидаемого;

Выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры с точки зрения оптимизации бизнес-

процессов. На данном этапе просматриваются сильные и слабые стороны новой оргструктуры;

Определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру;

Разработка компенсирующих мероприятий. Разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия, детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля заходом реализации плана мероприятий.