Стратегическая хозяйственная единица
В самом деле, нельзя одинаково подходить к определению перспектив и разработке стратегий бортовой электроники и кухонных электроприборов: они имеют совершенно разных потребителей, различные технологии изготовления, системы сбыта и обслуживания, спрос, конкурентов.
Из всего этого следует, что они должны управляться самостоятельно, не зависеть от других продуктовых направлений, ориентироваться только на удовлетворение запросов конечных потребителей и одновременно вносить свой вклад в доходы (финансовые результаты) акционеров, дочерних акционерных обществ (ДАО) и компании в целом.Стратегические хозяйственные единицы выполняют собственные, не зависящие от других СХЕ рыночные задачи (имеют свою собственную рыночную миссию). Каждая из них должна располагать своим четко выделенным продуктом или однозначно идентифицируемой интегрированной продуктовой группой. Продукт, или продуктовая группа, должны быть в принципе независимыми от других продуктов предприятий относительно цен, качества, способов про-
изводственного регулирования, являясь полноценным конкурентом на рынке, т. е. производителем конечных товаров, а не промежуточным поставщиком комплектующих изделий для своей компании.
Стратегическая хозяйственная единица может проводить разработку и внедрение интегрированного стратегического планирования и самостоятельно реализовывать разработанную стратегию в своей области деятельности. Таким образом, она в состоянии определять цели, рынки и продукты, принимать решения об инвестициях, организации разработок, производстве и сбыте продукции, механизме контроля.
При этом все решения должны приниматься независимо от других СХЕ. Это означает, что СХЕ должна в состоянии создавать, защищать и развивать свои самостоятельные стратегические позиции на рынке и тем самым конкурировать. Но при этом конкурировать именно на рынке с аналогичными СХЕ предприятий конкурентов, а не внутри компании.Несколько СХЕ могут объединяться в более крупные организационные единицы — стратегические хозяйственные центры (СХЦ).
Критериями объединения СХЕ в СХЦ могут быть общность заказчика (потребителя), технологической и производственной базы, общность каналов сбыта и т. п.
В мировой практике в составе компаний встречаются как СХЦ, не имеющие собственного правового статуса — отделы штаб-квартиры компании, например, в АО "Сименс", так и СХЦ, действующие на правах самостоятельных управленческих и производственных предприятий, например, в концерне "Ханиел" (рис. 1—3).
Следует также отметить, что дивизиональная структура может сочетаться с программно-целевым подходом, в соответствии с которым решение возникающих перед объединением задач возлагается на специально созданные для этого целевые рабочие группы. Со временем такие группы могут быть преобразованы в независимые хозяйственные единицы — "внутренние фирмы" (по терминологии, принятой в корпорации IBM).
В настоящее время наибольший опыт в изучении функционирования организационных структур крупных промышленных объединений накоплен в отношении концернов. Концерн — наиболее распространенный тип крупной коммерческой организации в экономике современных западных стран. Как уже отмечалось, в целом
для концерна характерно управление из одного центра, который разрабатывает стратегию развития концерна, проводит единую научно-техническую политику, решает вопросы ценообразования, а также выполняет ряд других функций, конкретное содержание которых зависит от степени контроля над отделениями и той или иной меры децентрализации управления.
Наличие децентрализованной организационной структуры отождествляет концерны с хозяйственными объединениями холдингового типа, с той лишь разницей, что в последних обособленные структуры (дочерние компании) обладают большей самостоятельностью и взаимодействуют со штаб-квартирой с помощью механизма ценных бумаг.
Анализ отечественной и зарубежной хозяйственной практики [2—10] показывает, что костяк концерна образуют несколько достаточно крупных промышленных предприятий с четко сложившимся отраслевым ядром.
Как правило, они же выступают и основным учредителем коммерческого банка, который обеспечивает межотраслевой перелив капитала.Отметим, что банки и другие финансовые учреждения не играют решающей роли в формировании организационной структуры концернов (в отличие от финансово-промышленных групп (ФПГ), которые органически связаны с крупными банками, страховыми, биржевыми и инвестиционными компаниями). К основному ядру концерна часто примыкают и предприятия других отраслей, производство которых не является доминирующим в структуре этого объединения.
Головной структурой является крупная фирма, отвечающая за сохранение технологических цепочек производства конечного продукта потребления. Так, в автомобилестроении это означает объединение вокруг сборочного завода ряда специализированных предприятий по производству комплектующих узлов и агрегатов: двигателей, кузовов, электрооборудования.
Результатом деятельности отдельных предприятий концерна могут стать комплексные поставки оборудования, систем и машин и обеспечение их сервисного обслуживания (в том числе проведение ремонта и комплектования запасными частями). В добывающих отраслях промышленности концерны могут консолидировать предприятия, связанные общей сырьевой базой и сквозной технологией. \r\nОБЩЕЕ ПРАВЛЕНИЕ\r\n ЦЕНТРАЛЬНОЕ ПРАВЛЕНИЕ \r\n
Области бизнеса (СХЦ)
Юридически самостоятельные области бизнеса
со
Рис. 1. Организационная структура компании Сименс
А О
С И
м
Е Н
С
К О
н
Е
Р
н
с
И
м
Е
н
с
К О H
ЕЕ
Р H
С И
м
Е H
С
Сферы деятельности (СХЦ), самостоятельные области бизнеса
Г Р У П П А
с
И
м
Е Н
с
Г Р У П П А
С И
м
Е
н
С
Центральные отделы. Центральные (опорные) пункты, Центральные службы
СВЯЗАННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ (доля капитала, число голосов > 50%)
как: зарубежные общества, корпорация "Сименс" (в США) СХЦ с собственным правовым статусом, как OSRAM, VAC
АССОЦИИРОВАННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ (доля капитала <50%)
как: СП "Бош-Сименс домашние приборы", АО "Тела-страхование"; "Линотип-Холл"; "Маннесман-Талли"
Прочие участия "Сименса" в капитале других предприятий, не оказывающие существенного влияния на их политику
как: 000 "Берлин 2000 маркетинг"; "Блом+Фосс"; 000 "Краус Маффей транспортная техника"
Рис. 2. Принципиальная структура компании "Сименс"
Возможно образование и региональных межотраслевых концернов, которые сосредоточат свою деятельность на решении важнейших территориальных и межотраслевых проблем.
Современная крупная корпорация должна иметь [7—8]: материнское или головное общество, экономически способное возглавить и удержать "в повиновении" конкурентоспособную структуру такого ранга, обеспечив при этом жесткий финансовый контроль и финансовую зависимость дочерних, внучатых и других обществ;
консолидированный баланс для всех или подавляющего большинства входящих в него юридически самостоятельных фирм; собственный банк необходимого "калибра"; устойчивые многогранные связи с государством; количество занятых на уровне 50 тыс. человек; сумму чистых прибылей (за период промышленного цикла) в среднем 50 млн долларов в год;
удельный вес в производстве продукции отрасли не менее 3—5%; расходы на НИОКР не менее 3% от оборота; размер оборота в пределах 1 млрд долларов (и более).
