ТЕОРЕТИЧНІ І ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ ПУБЛІЧНИХ СЛУЖБОВЦІВ

Професійне навчання державних службовців є одним із важ­ливих напрямів у системі кадрового забезпечення державного управління високоефективними та компетентними кадрами. Саме професійне навчання є підґрунтям підвищення ефективності діяль­ності державного апарату в Україні.

Питання організації функціонування державної служби пов'язані із якісним підвищенням професіоналізму державних слу­жбовців та рівнем їхньої освіти, яка пов'язана із розвитком системи професійної підготовки.

Сьогодні Україна переживає період активних змін та реформ. Щоб здійснити будь-яку реформу, потрібні лідери, що прагнуть змін та вміють організувати інших працювати на досягнення визна­чених цілей. Утім будь-яка реформа приречена на провал, якщо немає вправних виконавців, здатних забезпечити виконання визна­чених завдань задля досягнення кінцевої мети. Мова, передусім, про державних службовців.

Кабінет Міністрів України постановою Кабінету Міністрів України від 06 лютого 2019 року № 106 затвердив нову редакцію Положення про систему професійного навчання державних служ­бовців, голів місцевих державних адміністрацій, їхніх перших за­ступників та заступників, посадових осіб місцевого самоврядуван­ня та депутатів місцевих рад.

Професійне навчання - набуття та вдосконалення професій­них знань, умінь та навичок державними службовцями, головами місцевих державних адміністрацій, їхніми першими заступниками та заступниками, посадовими особами місцевого самоврядування, що забезпечує відповідний рівень їхньої професійної кваліфікації для професійної діяльності.

Водночас професійний розвиток - безперервний, свідомий, цілеспрямований процес особистісного та професійного зростання, що базується на інтеграції знань, умінь і компетентностей.

Система професійного навчання створюється для задоволен­ня потреб державних органів та органів місцевого самоврядування, на які поширюється дія Законів України «Про державну службу», «Про службу в органах місцевого самоврядування», «Про місцеві державні адміністрації», «Про місцеве самоврядування в Україні», у високопрофесійних фахівцях і забезпечення умов для підвищення рівня професійної компетентності учасників професійного на­вчання.

Адже на сьогодні діяльність служб управління персоналом органів державної влади не відповідає сучасним вимогам. Кадрові служби не мають достатніх повноважень, відповідальності, норма­тивно-правового та методичного забезпечення своєї діяльності, можливостей впливати на ситуацію у кадровій сфері в органі влади, відчувають брак спеціалістів кадрової роботи, які пройшли необ- • • • • • /- 456

хідну підготовку та мають відповідний досвід роботи.

У світовій практиці вже давно існують комплексні, системні підходи до управління персоналом шляхом утворення відповідних сучасних інтегрованих структур - підрозділів (департаменти, служ­би) з управління людськими ресурсами (капіталом). Але в Україні, зокрема, в органах державної влади, за інерцією діють застарілі методи кадрової роботи, мало змінилась суть і методи їхньої роботи.

Новий підхід простежується в новому Типовому положенні про службу управління персоналом державного органу. У поло­женні чітко накреслена тенденція до переходу від традиційної, винятково ділової моделі функціонування державної служби, до складнішого, багатофункціонального формату діяльності цих під­розділів.

Проте й надалі статус служб управління персоналом щодо розробки й реалізації кадрової політики у сфері державної служби є низьким. Спостерігається виразна суперечність між моделлю служ­би управління персоналом, наведеною у Типовому положенні, і реальною практикою роботи цих підрозділів в органах державної влади.

Роль працівників служб управління персоналом значною мі­рою обмежується документальним забезпеченням призначень та звільнень посадовців, надання їм відпусток, оформлення відря-

⁴⁵⁶ Постанова Кабінету Міністрів України від 06 лютого 2019 року № 106 «Про затвердження Положення про систему професійного навчання державних службовців, голів місцевих державних адміністрацій, їх перших заступників та заступників, посадових осіб місцевого самоврядування та депу­татів місцевих рад».

джень, заохочень та дисциплінарних стягнень.

Підвищення ефективності діяльності державних органів, зок­рема, персоналу державної служби, має стати стратегічною метою нашої держави для забезпечення сталих високих темпів економіч­ного зростання, досягнення європейських стандартів життя, підне­сення добробуту громадян, усебічного розвитку суспільства. Тому особливої актуальності набуває питання вдосконалення роботи державного апарату, підвищення результативності та професіоналі­зму його діяльності загалом та кожного державного службовця зокрема.

Отже, пріоритетами модернізації державної служби та управ­ління людськими ресурсами в державних органах є: прийняття низки нормативно-правових актів та ефективна реалізація Закону України «Про державну службу», оптимізація системи центральних органів виконавчої влади, підвищення інституційної спроможності НАДС, формування висококваліфікованої групи фахівців із питань реформ, визначення оптимальної чисельності державних службов­ців з урахуванням функцій та організаційної структури державних органів, реформування системи оплати праці державних службов­ців, реформування системи професійного навчання державних службовців, формування інноваційної моделі управління людськи­ми ресурсами в державних органах, упровадження ефективної інте­грованої інформаційної системи управління людськими ресурсами на державній службі для створення умов відкритого, прозорого та

< • 457

ефективного державного управління.

Модернізація державної служби та управління людськими ресурсами сприятиме створенню в Україні професійної, стабільної, престижної і високоефективної державної служби, здатної відпові­дати на виклики сьогодення й надавати, відповідно до європей­ських стандартів, якісні та доступні публічні послуги громадя- 458 нам.

⁴⁵⁷ Закон України «Про державну службу» від 10 грудня 2015 року № 889-VIII. // Відомості ВР України. - 2015. - № 52. - Ст. 490.

⁴⁵⁸ «Проект Стратегії модернізації системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування» - К., 2007.

Система професійного навчання базується на таких прин­ципах:

• обов’язковості та безперервності професійного навчан­ня протягом проходження державної служби та служби в органах місцевого самоврядування, роботи в державних органах, здійснен­ня повноважень депутата місцевої ради;

• цілеспрямованості, прогностичності та випереджува­льного характеру;

• інноваційності та практичної спрямованості;

• індивідуалізації та диференціації підходів до навчання;

• відкритості та академічної доброчесності;

• наближеності освітніх послуг до місця проживання та проходження служби особи;

• гарантованості фінансування професійного навчання;

Інституційна структура системи професійного навчання пе­редбачає:

• замовників освітніх послуг у сфері професійного на­вчання;

• суб’єктів надання освітніх послуг у сфері професійного навчання (провайдерів);

• саморегулювальні професійні об’єднання (професійні асоціації, професійні мережі) суб’єктів надання освітніх послуг у сфері професійного навчання (провайдерів) (далі - саморегулюва­льні професійні об’єднання).

Види професійного навчання:

• підготовка — успішне виконання учасниками профе­сійного навчання відповідної освітньо-професійної програми, що є підставою для присудження ступеня вищої освіти за рівнем магіст­ра за спеціальностями, необхідними для професійної діяльності на державній службі та службі в органах місцевого самоврядування, зокрема за спеціальністю 281 «Публічне управління та адміністру­вання» галузі знань «Публічне управління та адміністрування»;

• підвищення кваліфікації — набуття учасниками профе­сійного навчання нових та/або вдосконалення раніше набутих ком­петентностей у межах професійної діяльності або галузі знань;

• стажування — набуття учасниками професійного на­вчання практичного досвіду виконання завдань та обов’язків у професійній діяльності або галузі знань;

• самоосвіта - самоорганізоване здобуття учасниками професійного навчання тих чи інших компетентностей, зокрема під час повсякденної діяльності, пов’язаної з професійною, громад­ською або іншою діяльністю, дозвіллям.

За результатами професійного навчання державним службо­вцям, посадовим особам місцевого самоврядування нараховуються кредити ЄКТС (Європейська кредитно-трансферна система), які підлягають обліку, що ведеться службами управління персона- 459 лом.

Масштаб запланованого і початого потребує від останніх, здавалося б, зрозумілого і простого набору компетентностей, а саме: стратегічного і критичного мислення, вміння працювати не на забезпечення процесів, а на досягнення результатів, розуміти і за­стосовувати європейські стандарти державного управління, вироб­ляти державну політику та працювати зі стейкхолдерами, здатність управляти змінами та проєктами. І це не завершений перелік вимог.

Отже професійний розвиток і постійне підвищення рівня професійної компетентності - це не просто імператив закону про державну службу, а й необхідна складова успішності здійснення реформ.

Ефективна система мотивації та безперервного навчання сво­їх працівників є частиною роботи будь-якого конкурентного бізне­су. Це дає змогу не лише підвищувати рівень професіоналізму влас­ної команди, але й створювати всередині неї єдину систему ціннос­тей і принципів, без яких будь-якій організації важко рухатися впе­ред, адже її працівники переберуть славу лебедя, рака й щуки.

Державна служба в Україні, як і будь-яка організація, також має свою систему професійного навчання державних службовців. Але, як і багато інших сфер, ця система успадкувала підходи та цінності старої адміністративної школи.

І якщо колись вона й була ефективною з огляду на час і умо­ви, то зараз уже не спроможна забезпечити очікування та сучасні потреби. Тож на порядку денному - оновлення й осучаснення чин­ної системи професійного навчання.

Ретельна діагностика проблеми дасть змогу правильно ви­значити, що необхідно змінити, щоб традиційне підвищення квалі-

⁴⁵⁹ Закон України «Про вищу освіту» від 01 липня 2014 року № 1556­VII // Відомості Верховної Ради України. - 2014. - № 37-38. - Ст. 23. фікації стало не навантаженням, а життєвою необхідністю кожного публічного службовця.

Ось ключові проблеми, які належить подолати:

По-перше, закон про державне замовлення на підготовку фа­хівців та підвищення кваліфікації персоналу, зокрема в сфері дер­жавної служби, визначає, що надавати послуги з підготовки та під­вищення кваліфікації державних службовців можуть лише заклади освіти державної та комунальної форми власності.

Тобто закуповують послуги не в тих, хто пропонує кращі і конкурентоздатні програми, а хто має потрібний статус.

Якщо у разі замовлення, яке формує і розміщує Міністерство освіти та науки, то цю дилему можна подолати популярністю та затребуваністю серед абітурієнтів, натомість у разі державної служ­би це не спрацьовує.

Державний службовець не обирає на власний розсуд заклад, а вимушений іти до того чи іншого, оскільки існують чітко визна­чені вимоги та критерії.

Отже, у разі підготовки та підвищення кваліфікації держав­них службовців існуючий підхід до формування та розміщення державного замовлення на відповідні освітні послуги не спрацьо­вує ефективно.

Щонайменше, це призводить до відсутності конкуренції за навчання державних службовців, а де немає конкуренції, дуже час­то є проблеми з якістю (у цьому разі - освітніх послуг).

По-друге, сьогодні немає достовірного виявлення потреб державних службовців: чому і в якій формі треба навчати, скількох треба навчати, чи треба навчати всіх тощо.

Як наслідок, тематика навчальних програм, які надаються державними чи комунальними закладами післядипломної освіти, установами підвищення кваліфікації, часто не відповідає навіть базовим потребам держслужби.

По-третє, відсутня також належна і дієва система моніто­рингу якості освітніх послуг у сфері підготовки та підвищення ква­ліфікації державних службовців.

Наслідок - низька (а почасти і вкрай низька) якість навчаль­них програм, а де низька якість, там є мало мотивації для слухачів такі програми відвідувати.

Отже держава витрачає кошти на підготовку своїх фахівців, але водночас не отримує на виході очікуваного результату і не від­чуває ніяких змін у якості державної служби.

Четвертий фактор, це вкрай низький і неадекватний рівень оплати праці викладачів, тренерів у системі підвищення кваліфіка­ції державних службовців.

Неконкурентність гонорарів спричиняє, зокрема, критичний дефіцит кваліфікованих тренерів, які мають не лише теоретичні знання, але й «живий» практичний досвід роботи, і головне - вмін­ня ефективно передати ці навички та знання своїм слухачам.

Тому отримаємо негнучку, неефективну, застарілу систему професійного навчання публічних службовців, яка більше працює сама на себе, ніж на задоволення потреб у професійному розвитку службовців.

Звичайно, у цій ситуації є й успішні практики і досвід. Вреш­ті-решт, рятівною паличкою стали різні тренінгові програми проєк- тів міжнародної технічної допомоги.

Проте, все це спрацьовує в короткостроковій перспективі без будь-якої ознаки сталості. А держава продовжує витрачати кошти без будь-якої відчутної віддачі.

Тож якщо хочемо якості публічної служби, то маємо потур­буватися про модернізацію системи професійного навчання дер­жавних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування.

У 2019 році Національне агентство України з питань держав­ної служби (НАДС) вперше підготувало доповідь «Стан системи професійного навчання державних службовців, голів місцевих державних адміністрацій, їх перших заступників та заступників, посадових осіб місцевого самоврядування, депутатів місцевих рад». Документ, серед іншого, містить інформацію, підготовлену в рам­ках Дослідження навчальних потреб представників органів місце­вого самоврядування України, яке разом зі своїми партнерами здій­снила Програма Ради Європи «Децентралізація і реформа місцево­го самоврядування в Україні», та дає змогу проаналізувати існуючі стан, тенденції та виклики в сфері професійного навчання.

Питання професіоналізації служби в органах місцевого само­врядування, й зокрема питання професійного навчання, як перед­умови успішної реалізації зростаючого обсягу функцій і повнова-

⁴⁶⁰ Програма Ради Європи «Децентралізація і реформа місцевого само­врядування в Україні» URL: https://donors.decentralization.gov.ua/project/coe жень в процесі децентралізації та розбудови територіальних громад.

Результати першого масштабного дослідження навчальних потреб представників органів місцевого самоврядування в Україні, проведеного Програмою Ради Європи «Децентралізація і реформа місцевого самоврядування в Україні» у співпраці з НАДС та донор­ською спільнотою показали, зокрема, таке.

Керівники ОТГ вважають, що топ-темами для підвищення своєї кваліфікації є місцевий економічний розвиток (46,0%), управ­ління проектами (32,1%), управління фінансовими ресурсами (28,0%), планування і реалізація інфраструктурних проектів (23,4%), стратегічне планування (20,7%). Для порівняння, цікавим є те, що сферами, де найчастіше виникають труднощі, які доволі часто проблематично подолати, респонденти називали: місцевий публічний транспорт та дороги місцевого значення (36,4%), захист навколишнього середовища (26,9%) і управління водними ресурса­ми та управління твердими відходами (24%). Проте лише 50,3% припускають, що проблеми в діяльності органу місцевого самовря­дування ОТГ спричинені недостатнім рівнем знань працівників.

Найчастіше респонденти, а це керівництво 73% ОТГ, що дія­ли станом на 1 грудня 2018 року, говорили, що їхні працівники в 2018 році брали участь у безкоштовному навчанні, організованому обласними Центрами перепідготовки та підвищення кваліфікації (94,4%), асоціаціями органів місцевого самоврядування (90,3%) і зовнішнім провайдером в рамках проекту технічної допомоги, де сама ОТГ не є бенефіціаром (82,0%).

Також згадувався досвід, коли участь у навчанні фінансува­лася з місцевого бюджету: 42,6% пригадали досвід, коли такі захо­ди були для різних органів місцевого самоврядування, і 39,1% - коли навчання проводилося безпосередньо для однієї громади. Примітно, що 22,2% заявили про те, що навчання оплачувалося працівниками самостійно.

Організаторами навчальних заходів, згідно з результатами дослідження, найчастіше виступали асоціації органів місцевого самоврядування (92,2%), обласні Центри перепідготовки та підви­щення кваліфікації (87,9%) та міжнародні організації (77,2%). Тро­хи рідше згадувалися НАДУ (61,1%) та неурядові організації (57,2%).

Форми навчання, якими послуговуються ОМС: 97,9% - участь у конференціях, семінарах, 85,5% - навчальні візити, 78,7% - обмін досвідом між професійними групами, 60,0% - отри­мання другої вищої освіти чи післядипломної освіти, 53,8% - дис­танційні форми навчання.

З повним звітом дослідження навчальних потреб представ­ників ОМС України, під час якого за допомогою якісних та кількіс­них методів були опитані як представники органів місцевого само­врядування всіх рівнів, так і інші заінтересовані сторони (народні депутати України, представники урядових, міжнародних та громад­ських структур, незалежні експерти тощо), можна ознайомитись на сайтах НАДС та Програми Ради Європи «Децентралізація і рефор­ма місцевого самоврядування в Україні». Водночас важливо, що і методологія визначення навчальних потреб, напрацьована під час дослідження, і самі його результати будуть використовуватися НАДС для вдосконалення нормативно-правової та методологічної бази щодо професійного навчання публічних службовців в Україні.

Потреби людей - мінливі і невпинно зростають. Як діяти за цих умов представнику публічної влади?

Тобто, ефективним системам навчання та підвищення квалі­фікації для публічних службовців сьогодні притаманні деякі особ­ливості.

Навчання базується на виявлених потребах. Відповідно, пот­рібна розвинута система моніторингу цих потреб. А самі навчальні програми повинні дуже швидко видозмінюватися, відповідаючи на поточний запит для розв’язання конкретної визначеної потреби. І саме це завдання - «визначення потреб у професійному навчан­ні» - є першим компонентом сучасної системи професійного на­вчання, яка будується сьогодні в Україні з урахуванням провідного світового досвіду.

Інший тренд і вимога сучасності - зменшення часу на на­вчання. Його просто «немає» у публічного представника з огляду на зростаючі обсяги своїх безпосередніх робочих завдань. Сучас­ний публічний службовець затиснутий між коліщатами потреби постійно і терміново на високому якісному рівні надавати послуги та необхідністю з цією метою приділяти все більше і більше часу підвищенню своєї компетентності. За цих умов особливої актуаль­ності у світі набувають різноманітні навчання «без відриву від ро­боти», навчання «он-лайн» (кількачасові он-лайн навчання, до речі, активно застосовує у своїй роботі, наприклад, Міністерство внут­рішніх справ Франції), використання всякого роду коучингів та менторингів (нам передають знання або допомагають безпосеред­ньо на нашому робочому місці). Вживаною стала навіть практика, коли публічні службовці використовують свій вільний час, напри­клад вихідні чи відпустки, для навчання та підвищення своєї квалі­фікації.

Звісно, все це вимагає «формування мотивації до підвищення рівня професійної компетентності» та «забезпечення функціону­вання і розвитку ринку надання освітніх послуг», що також є не­від'ємними компонентами сучасної системи професійного навчан­ня відповідно до схваленої в Україні Концепції реформування сис­теми професійного навчання державних службовців, голів місцевих державних адміністрацій, їхніх перших заступників та заступників, посадових осіб місцевого самоврядування та депутатів місцевих рад.

Необхідно розглянути можливість запровадження система­тичної практичної початкової підготовки всіх службовців, які впер­ше вступають на публічну службу, та мати узгоджені набори відпо­відних навчальних програм для різних посад і категорій службовців.

З огляду на досвід викладання та популярність серед органів місцевого самоврядування (друге місце після асоціацій органів місцевого самоврядування), діючі обласні центри перепідготовки та підвищення кваліфікації навчання можуть бути модернізовані та посилені з метою надання високопрактичного навчання представ­никам місцевого самоврядування.

Для посилення результату зусиль різних органів влади й са­моврядування України та міжнародної донорської спільноти по­трібно продовжувати співпрацю всіх зацікавлених сторін навколо питань побудови в Україні сучасної, цілісної, гнучкої та ефективної системи професійного навчання представників місцевого самовря­дування, яка задовольнить їхні потреби у професійному розвитку та забезпечить «належні можливості професійної підготовки, винаго­роди та просування по службі», як цього вимагають положення статті 6 Європейської хартії місцевого самоврядування, ратифіко­ваної Україною.

Практика країн з розвиненою демократією та ринковою еко­номікою свідчить, що для успішної кар'єри працівника його термін перебування на одній посаді в середньому має не перевищувати 5 років. Після закінчення цього строку обов'язково необхідно ство­рити для державного службовця нові умови для роботи. Інакше в працівника можуть знижуватись інтерес до професійного розвитку та зацікавленість до процесу і результату праці, а також відбувати­ся професійна деградація. За відсутності можливостей професійно­го чи посадового зростання необхідно передбачити та застосувати механізми стимулювання трудової віддачі та професійного розвитку.

Однак орієнтуватися при ротації державних службовців ли­ше на 4-5-річний термін перебування на посаді не варто. Адже багато залежить від професійного потенціалу службовця, індивіду­альної роботи з ним і можливостей створювати умови для активіза­ції розвитку його здібностей.

У системі кар'єрного розвитку першочергове значення ма­ють початкова та адаптаційна підготовки. Особи, які вперше прий­маються на державну службу, не мають спеціальної підготовки для виконання своїх обов'язків, потребують початкової підготовки, яка спрямована на отримання загальних знань і навичок, необхідних для роботи в державній службі.

Адаптаційні програми надають спеціальну підготовку для виконання нових функцій після або до переведення на іншу чи вищу посаду. Державні службовці, як і інші працівники, користу­ються загальним правом на підвищення кваліфікації. Більшість нормативних актів проголошують обов'язок проходити підвищення кваліфікації, зокрема займатися самоосвітою, тобто підтримувати на сучасному рівні свої знання та кваліфікацію.

Отже, закономірно виникає потреба у формуванні сучасної, якісної системи державного управління та її кадрового забезпечен­ня. Планування кар'єри повинно забезпечити максимально повну віддачу посадовця та отримання конкретним органом влади користі від його знань, умінь, навичок і кваліфікацій.

У професійній діяльності ці показники будуть змінюватися: кваліфікація цілком може збільшитися, а набутий досвід допомага-

⁴⁶¹ Артеменко Н. Планування кар’єрного розвитку державного служ­бовця / Н. Артеменко // Вісник державної служби України. - 2008 - № 3. - С. 76-79. тиме виконувати завдання більшої складності. Цілком ймовірно, що з часом сформується ситуація, за якої професійна кваліфікація посадовця досягне вищого рівня, і він зможе обіймати вищу поса­ду. Для того щоб цей процес не був стихійним, а керівництво та кадрова служба органу влади могли визначити та встановити цей момент, потрібно створити всі необхідні умови для максимально сприятливого здійснення зазначених процесів, тобто необхідне планування кар'єри.

Для штатних працівників важливо планувати їхнє перспекти­вне кар'єрне зростання. «Траєкторія» переміщень працівників за­лежить від їх особливостей, посад, ділової стратегії, яка визначає ті ділянки, для яких повинні бути наявні у потрібний час кваліфікова­ні працівники. Результат кар'єрного руху працівника загалом є поєднанням чотирьох моделей: «трамплін», «драбина», «змія», «роздоріжжя».

Нижче наведено їх короткі характеристики.

- Модель «трамплін» поширена для працівників і спеціаліс­тів, життєвий шлях яких складається з тривалого підйому, який супроводжується поступовим зростанням їхніх професійних знань, кваліфікації, досвіду. Відповідно змінюються його посади на скла­дніші і більш оплачувані. На якомусь етапі працівник обіймає най­вищу для нього посаду і прагне затриматися на ній тривалий час, а кар'єра завершується «стрибком з трампліна» - виходом на пенсію.

Ця модель є типовою для працівників, які через низку при­чин (добру якість трудового життя, особисті інтереси, невисоке навантаження за достатньої заробітної плати тощо) готові залиша­тися на посаді «до пенсії».

- Під моделлю «драбина» розуміють, що кожна її «сходинка» є посадою, яку працівник обіймає впродовж фіксованого проміжку часу (наприклад, до 5 років). За цей час він може освоїти нові обов'язки і попрацювати з повною віддачею. Після чергового під­вищення кваліфікації працівник обіймає подальшу «сходинку- посаду».

Після досягнення вершини починається планомірний спуск «драбиною» з виконанням менш інтенсивних робіт, які не вимага­ють керівництва великими колективами чи прийняття важливих рішень: наприклад, працівника використовують як консультанта, відповідно до його знань та досвіду.

- Модель «змія» передбачає переміщення працівника «гори­зонтально»: з посади на посаду терміном декілька років. Це сприяє тому, що лінійний керівник детально може вивчити усі аспекти роботи підрозділу перед тим, як він буде призначений на вищу посаду. Цим задовольняється потреба особи пізнати ті функції управління, які її цікавлять. Цю модель використовують найчасті­ше у великих організаціях, де практикується ротація кадрів.

- Модель «роздоріжжя» передбачає, що після того чи іншо­го терміну роботи працівник проходить комплексне оцінювання, за результатами якого приймається рішення про горизонтальне пере­міщення, підвищення або пониження за посадою.

Загалом, основним змістом планування кар'єри державного службовця має стати ефективне використання усього цінного, чим він володіє чи може володіти як фахівець, та досягнення однієї з основних цілей державної служби - задоволення потреб та інте­ресів громадян України.

⁴⁶² Стратегічне управління людськими ресурсами: навч. посібник / Є. Г. Матвіїшин. - Львів : ЛРІДУ НАДУ, 2011. - 222 с.

3.7.