3.2. Оптимизация элементов системы управления производствами машиностроительного профиля

можно определить как систему управленческих и оргаЕШзационных решений,

направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной

миссии [42,43,50].

четыре этапа:

определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

определение стратегических альтернатив;

выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Рассматривая экономическое состояние, например, ООО «Нефтекамский машиностроительный завод», как представителя машиностроительной отрасли,

117

можно отметить, что в условиях, развивающихся рыночных отношений, предприятие должно выполнять следующие функции:

самостоятельно, ориентируясь только на потребительский спрос и собственные финансово-экономические выгоды, определять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции, а также выбирать покупателей товаров и поставщиков сырья и оборудования;

самостоятельно осуществлять управление финансами и иными активами;

осуществлять самостоятельную политику в управлении персоналом, определять условия найма и увольнения работников, а также экономическое стимулирование их деятельности.

Предприятие всегда должно быть адекватно окружающей среде и его деятельность должна меняться вслед за изменениями внешних условий (факторов). Весьма существенным обстоятельством является техническая направленность деятельности предприятия в рамках региона или муниципалитета (т.е. внешней среды предприятия). Так, ООО «Нефтекамскнй машиностроительный завод», являясь предприятием, вьгпу екающем геофизическое оборудование для ТЭК, обеспечивает дополнительную прибыль такой рентабельной отрасли в Башкортостане, как нефтегазодобывающая.

Изменениям в целях оптимизации и совершенствования должны подвергаться все элементы системы управления рассматриваемого предприятия:

управление продажами;

совершенствование структуры предприятия, распределение властных полномочий и функциональных обязанностей;

113

управление корпоративными финансами;

управление персоналом;

система кооперационных связей,

Жесткая политика правительства России, направленная на удержание темпов инфляции за счет ограничения денежной массы породила острый дефицит денег практически у всех субъектов экономики России.

При этом очевидные экономические преимущества крупного предприятия, (такие, как современная и нженерно-техно логическая база, достаточно выгодное географическое расположение, квалифицированный инженерно-технический персонал) не могут быть использованы в полной мере.

Сложное финансовое положение рассматриваемого предприятия в 1999-2000гг. не давало возможности осуществления каких-либо инвестиционных программ в частности, по увеличению объем&в работ в интересах ТЭК, что, в свою очередь, не позволяло увеличить объем продаж, а, следовательно, улучшить предприятию свое финансовое положение,

Груз долгов перед бюджетом и внебюджетными фондами заставляло руководство предприятия заниматься производственными задачами, и не давало возможности уделять достаточного времени решению проблем стратегического

119

характера, к числу которых относятся вопросы совершенствования системы управления предприятием.

. Проведенный анализ показал, что наиболее рациональным путем развития является серьезная управленческая реорганизация внутри ООО «Нефтекамский машиностроительный завод» по следующим основным направлениям:

оптимизация структуры предприятия;

совершенствование системы управления корпоративными финансами;

совершенствование системы управления персоналом.

- Эта задача и была положена в основу плана стратегического развития ООО «Нефтекамский машиностроительный завод» Исследование административно-управленческой структуры предприятия показали, что компания имеет функциональную структуру и является сильно специализированной.

Подобная структура является оптимальной для компаний малого и среднего размера, работающих на стабильном рынке в условиях стябиттьтюй экономической ситуации,

000 «Нефтекамский машиностроительный завод» создавался и развивался в тот период экономической истории нашей страны* когда функциональная структура управления являлась оптимальной и отлично работала. Рынок сбыта был предопределен и стабилен. Его емкость превышала производственные возможности предприятия. Требовалось только производить

120

продукцию и наращивать объемы производства. Для таких условий размер предприятия роли пе играет, и функциональная структура управления работает лучше любой другой,

При указанных условиях система имеет слелугопше преимущества: => Внутренние организационные связи ясно очерчены. => Система позволяет повышать и совершенствовать

профессиональный уровень технических специалистов. =4* Система управления и контроля относительно проста, => Может быть обеспечено конкурентное преимущество (существенное снижение затрат на единицу продукции) через повышение качества работы функциональных подразделений. => Накладные расходы относительно низки. ^> В тоже время система ымеетинекоторьтенедостатки: => Система способствует развитию узких специалистов,

нежели управляющих, => Ответственность за финансовые результаты деятельности компании несет исключительно узкий круг высших руководителей; гз- Структура «сопротивляется» развитию предприятия, расширению функций и властных полномочий «новых» структурных подразделений; => Руководители подразделений ориентированы на текущую рутинную работу в ущерб долгосрочному стратегическому развитию;

121

=> Фактически, рыиочно ориентированными по типу своей

деятельности являются лишь в какой-то степени

подразделения, входящие в службу коммерческого

директора и директора по экономике и финансам.

Нынешнюю структуру управления следовало усовершенствовать (что

заложено в стратегию развития предприятия), с тем, чтобы она смогла решать

следующие стратегические задачи;

Развитие слу;кбы маркетинга, совершенствования механизмов продаж, диверсификации и выхода на новые рынки.

Создание системы «центров прибыли».

Создание системы управления корпоративными финансами, обеспечивающей возможность финансово-экономической оценки и персонн филированного вклада отдельных структурных подразделений в «успехи» и «поражения» предприятия.

Создание прямой связи между личным доходом работников и их вкладом в «успехи» предприятия.

Решение поставленных стратегических целей может быть достигнуто при дивизи опальной структуре построения компании.

При построении корпоративной дивизиональной структуры на предприятии создаются «самостоятельные» подразделения, каждое из которых работает на определенном сегменте рынка (может быть внутри самого предприятии), является центром прибыли для всего предприятия и имеет в своем подчинении вспомогательные службы, обеспечивающие его максимальную самостоятельность. К таким вспомогательным службам

Lit?

о-1Ж>ш* оттужбн маркетшнчъ сяул&& рттштъ» Оулдипгршя, зтготюзшиестсшз служба, едужба планирования, яыйбжеш*, Шъъшжк р>кикидсхуо предприятия и астральные службы ю^шиются задачи стратйпзчожого шштроттъ, развития дерсряснредаекш ресурсов по подраздежшш Кла^хиадштн лрнмердмя псютрмгм ?сожшшШ но дави^еошпшпуу тршшпу жм уч сяужигь крупные* ияоетрашгыя кйрпораш-ш Samsung. $o?d а Др.

?*тс, %, №. Прташшш шетрсешея лишзтошшшай структуры упрЕшжшя реструктурируемого предприятия

Фактичяокп многие гтодршдеяевдя- OOG <<Нсфтсасщ1октй машиЕоетрштсяшый даал>> (такие, шс цех общетотенног\'ко !цшшин и др.) не связаны цищ&и&ую v дршзвидажш иевдввон ародукеш* и тпуг

123

соответствовать дивизиональным принципам управления. Другие подразделения (такие, как автотранспортный цех, служба главного энергетика) выполняют задачи не только основного производства, но и работает на других потребителей [43].

Таким образом, дявизиональная структура управления предусматривает единственный критерий оценки деятельности любого самостоятельного подразделения: финансовый результат - прибыль, полученная в результате работы. Все остальные показатели (нормы затрат иа рубль товарной продукции, загруженность производства) играют второстепенную роль, т,к. они показывают не эффективность работы подразделения, а уровень развития фантазии управленцев.