Преимущества дивизиональной структуры
=э Осуществляется делегирование экономической
ответственности за принимаемые решения на уровень руководителей структурных подразделений. Они становятся партнерами генерального директора заинтересованными в достижении финансового результата.
=> Способствует росту, как менеджеров, так и технических специалистов. -
124
=г Система управления компанией становится более гибкой а
способна приспосабливаться к изменениям, =* Высшее руководство может отойти от <сгекучки» и
сконцентрироваться на решении стратегических задач. => Быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и
маркетинговых. => Система выявляет управленческие таланты и воспитывает менеджеров-предпринимателей среди широкого круга сотрудников компании. => Относительно просто организационно может быть начат новь[й вид деятельности {производство нового продукта или услуг) или произведено сворачивание одного из существующих видов деятельности. В результате проведенных исследований определены также ограничения системы [45]:
*> Могут возникать конфликты между «самостоятельными»
структурными подразделениями при распределении ресурсов, *Х+ Могут возникать нестыковки в управлении (двойное подчинение). <• Дублирование усилий и затрат ресурсов различными
подразделениями. *> Структурные подразделения могут сконцентрировать свое
внимание на получении краткосрочной прибыли, +¦* При неизбежной разности в эффективности деятельности и скорости развития могут возникнуть сложности с объективной
125
оценкой вклада каждого подразделения в решении общих проблем предприятия, *> Сложности с координацией действий отдельных подразделений и установлением принципиально новых взаимоотношений между ними.
На первом этапе структурных преобразований статус «самостоятельного подразделения» следует придать только тем, кто наиболее готов к переходу.Основными признаками готовности подразделения к переходу являются: => выпуск подразделением конечной продукции (услуг), т. е. наличие собственного рынка сбыта» и степень кооперации с другими структурными подразделениями комбината - чем меньше такая кооперация, тем быстрее подразделение можно сделать «самостоятельным»; => готовность руководителей к принятию дополнительной ответственности и полномочий и имеющейся у них работы в условиях рынка; => возраст персонала - чем моложе работники подразделения, тем легче они могут приспособиться к новой форме работы и продуцировать новые идеи; => наличие собственных экономических, маркетинговых,
снабженческих и других вспомогательных служб; => величина расходов на единицу продукции - чем расходы выше, тем менее эффективной будет самостоятельная работа соответствующего подразделения.
126
Достаточно просто представить, как могут быть «центрами прибыли» на 000 «Нефтекамскай машиностроительный завод» такие подразделения, как автотранспортный цех, профилакторий, - они не производят продукцшо и не продают ее на рынке. Возможно, для многих подразделений основными покупателями будут являться другие подразделения,
При построении дивизиональной структуры подразделения, связанные с производством основной продукции, могут быть включены в «самостоятельное подразделение», в составе которого доджна быть создана структура, занимающаяся сбытом основной продукции («Торговый дом общества»).
Внутренняя структура подразделения «Основное производство» может быть построено по дивизиональной схеме, В этом случае внутри подразделения образуется самостоятельные структурные единицы со соответствующими внутри корпоративными рынками сбыта.
Используя рекомендации, полученные в работе, мозкно предложить следующие требования к эффективной системе управления ресурсами:
Устранять или существенно минимизировать затраты предприятия на возникновение и существование «мертвых» ресурсов (простаивающее оборудование, неликвиды сырья, полуфабрикаты и готовая продукция, недогруженный персонал и т.п.).
Привлекать ровно такое количество ресурсов, которое необходимо, на данный момент времени.
Выполнение требований пЛ в п.2 должно обеспечиваться постоянно н автоматически (с минимальным влиянием «человеческого фактора»),
127
Предложенная система должна быть основана на принципе управления бюджетами самостоятельных подразделений.
Бюджет, в данном случае — это форма финансового планирования, где показываются планируемые доходы и планируемые расходы подразделения. Форма бюджета самостоятельного подразделения представлена в таблЗЛ.Таблица 3.1 Форма бюджета самостоятельного подразделения
\r\nДоходная часть
(доходы) Расходная часть
(расходы) \r\n1-Продажа продукции тыс.руб. L Фонд оплаты труда тыс .руб.\r\n2.Продажа продукции тыс.руб. 2. Закупка материалов тыс .руб.\r\n3, Предоставление услуг тыс.руб. 3. Закупка полуфабрикатов тыс .руб.\r\n !\r\n10, Другие продажи тыс .руб. 27. Командиролвочные расходы тыс.руб,\r\n- ИТОГО тыс.руб. ИТОГО тыс .руб. .\r\nБюджет составляется самим самостоятельным подразделением:
сначала подразделение определяет, сколько ему удастся продать своей продукции (составляет доходную часть бюджета);
после этого подразделение определяет, какие оно может понести расходы (составляет, расходую часть бюджета), чтобы обеспечить положительную разницу между доходами и расходами,
Цель любого подразделения — максимизировать разницу между
доходами и расходами. Если подразделение не исполняет свой план по доходам, оно не имеет право превышать свой план по расходам. Таким образом, подразделение будет стремиться либо сократить свои расходы, либо больше
12S
продавать своей продукции - и то и другое одинаково полезно и соответствует интересам всего акционерного общества.
Принципиальным отличием предлагаемой системы от ныне существующей планово-экономической системы является то, что появляется возможность постоянно видеть расхождение между планом и фактом, В новой системе в любой момент видно, пак подразделения исполняют бюджеты и смогут ли они их исполнить, следовательно, видно может ли акционерное общество в целом совершить те или нные общие для всей компании инвестиционные расходы пли необходимо подождать, чтобы вовремя выплатить зарплату, налоги и пр.
При внедрении на предприятии системы управления предлагается принципиально изменить роль и место руководителей подразделений.
У них существенно расширяется круг прав (включая право определять неновую политику). Вместе с тем, у тех же руководителей появляются нодые обязанности и, в первую очередь, обязанность отвечать за обеспечение положительного сальдо бюджета, т,е. отвечать как за увеличение доходов, так и за уменьшение расходов.Для нормального функционирования системы организуются такие внутри корпоративные взаимоотношения на следующих принципах:
В бюджет самостоятельного подразделения должны включаться не только доход от продажи продукции (оказания услуг) сторонним организациям, но и доходы от поставки продукции (оказания услуг) другим подразделен иям ООО <оНефтекамский машиностроительный завод»,
1, В бюджет самостоятельного подразделения должны включаться не
только расходы по приобретению материалов, полуфабрикатов, товаров
129
в услуг на стороне, но и расходы, связанные с приобретением материалов» полуфабрикатов, товаров н услуг у других подразделений комбината.
Все предполагаемые расчеты между самостоятельными подразделениями вносятся в их бюджеты.
Все взаимоотношения между самостоятельными подразделениями ООО «Нефтекамский машиностроительный завод» предлагается оформлять посредством внутренних договоров. Договор может составляться в очень краткой форме. В нем указывается:
какие товары, полуфабрикаты и услуги одно подразделения обязуется предоставить другому;
в какие сроки должны быть переданы товары, полуфабрикаты и услуги от одного подразделения другому;
какова иена на предоставляемые товары, полуфабрикаты и услуги.
В договоре могут быть предусмотрены штрафные санкции за нарушение условий его исполнения.
Указываемая во внутреннем договоре цена является внутренней ценой, т.е. иеной для расчетов внутри ООО «Нефтекамский машиностроительный завод». Финансовые взаимоотношения между подразделениями учитываются только для контроля за обеспечением исполнения бюджета, и, разумеется, внутренние расчеты не учитываются бухгалтерией.
Все условня внутренних договоров (включая внутренние цены) разрабатываются, согласуются и утверждаются руководителями
130
самостоятельными подразделении.
Одной из основных задач Администрации является представление интересов ООО -кНефтекамскнй машиностроительный завод» в органах государственной власти. Именно Администрация осуществляет уплату налогов, сборов и отчислений в бюджеты всех уровней.В свою очередь все самостоятельные подразделения совершают отчисления в адрес Администрации, формируя доходную часть бюджета Администрации — Единый Фонд ООО. Отчисления в Единый Фонд ООО складываются из налоговых отчислений и отчислений на развитие комбината. Система отчислений в Единый Фонд ООО основана на следующих принципах:
Самостоятельные подразделения совершают отчисления в Единый Фонд ООО. Положительная разница между налогами, собираемыми с подразделений, и налогов, уплачиваемых государству, составляет дополнительный источник наполнения Фонда,
Налоги в Единый Фонд ООО поступает регулярно. Для этого каждому подразделению устанавливается норматив отчислений, определяемый как отношение суммы налогов, которое подразделение должно уплатить, к доходной части бюджета подразделения.
После завершения исполнения бюджета осуществляется перерасчет внутри корпоративных налогов по факту их уплаты в норматив отчислений для самостоятельного подразделения: может быть увеличен или уменьшен, чтобы компенсировать задолженность по уплате налогов.
и:
...^ т....: л,.-^ .,., ...... . ,г,..
Осзюшюй \'ж&пей Ил иного- Фонда (ХЮ авлл^тв& а?зсуму*шшбй деттьжшлъ ресурсов тшпушймык от са»аск;тч>ягелы4ы& fmjupflwieimtfc ъ шд? ниугрт* к^рлор&шшыя ггадозч>в„ ИТА уизшы государе глеш^мх иаш->т& в бюджеты ш^ уроша^ т^йрж&иш-* обпшх служб яомшшк гсб^НЕЧ&ння
132
Обшая схема финансовых потоков при дивизиональной системе
управления па примере ООО «Нефтекамский машиностроительный завод»
представлена на рис.ЗЛ 1.
В данном разделе изложены только общие принципы построения новой корпоративной бюджетной системы ООО «Нефтекамский машиностроительный завод».