Организационно-управленческие основы формирования следственно-оперативной группы

Оптимальные результаты расследования следственно-оперативными группами не могут быть достигнуты лишь за счет совершенствования правовых основ их деятельности. С точки зрения теории организации и управления следственно-оперативная группа является сложным объектом (системой).

На любую организацию можно посмотреть одновременно с нескольких сторон: 1) как на инструмент решения общественных задач, средство достижения целей (с этой точки зрения в первую очередь исследуются организационные цели и функции, эффективность результатов и т. д.); 2) как на человеческую общность, специфическую социальную среду (рассматривается совокупность социальных групп, статусов, норм, отношений лидерства и т.д.); 3) как на безличную структуру связей и норм (анализируются внешние и внутренние организационные связи, проблемы равновесия, самоуправления, разделения труда, управляемости и др.) . Это требует комплексного подхода при разработке рекомендаций по совершенствованию организационно-управленческих основ деятельности следственнооперативных групп.

В раскрытии преступления, по мнению Ю.И. Миронова, можно выделить несколько основных функций (поисковую, розыскную и функцию доказывания), которые реализуются путем осуществления процессуальной, криминалистической и оперативно-розыскной деятельности^{[153] [154] [155], выполняемых, в основном, следователями и оперативными работниками. Раскрытие преступлений является общей целью деятельности данных субъектов. При этом их компетенция строго разделена.}

Следователи и оперативные работники, совместно работающие на раскрытие и расследование конкретных преступлений, являются должностными лицами самостоятельных органов (или подразделений). Следственно-оперативная группа является системой, призванной обеспечить интеграцию усилий этих субъектов при работе по уголовному делу, существенно улучшить организационное и информационное обеспечение совместного сотрудничества.

В то же время создание такого объединения может привести к возникновению некоторых сложностей. Анализ эффективности деятельности организационных структур, проведенный специалистами в области управления, показал, что дифференциация организационных единиц на основе различий задач и окружающей обстановки способствует достижению высокой производительности, однако объединение четко различимых видов функциональной деятельности приводит к появлению проблем, вызванных различием взглядов на ход событий в созданном

з

формировании .

Подобные сложности существуют и во взаимоотношениях следователей и оперативных работников, что подтверждается результатами исследования, проведенного И.В. Озерским.

Преодолению таких проблем может способствовать принятие мер к тому, чтобы дифференцированный и интегративный подходы имели по возможности наибольшую вероятность успеха, а также осуществление руководством сознательных активных действий к формированию у специалистов терпимости к взглядам других и возникающим разногласиям^{[156] [157]}.

Формирование следственно-оперативной группы процесс не одномоментный. Условно в нем можно выделить несколько этапов: 1) выдвижение инициативы создания группы; 2) определение состава группы; 3) оформление решения о создании группы.

На практике инициаторами создания группы, как показало исследование, выступают практически все субъекты раскрытия и расследования преступлений: следователь (на это указали 21,93 % опрошенных респондентов), начальник следственного подразделения (52,04 %), прокурор (12,27 %), оперативный работник (5,2 %), руководитель оперативного подразделения органа дознания (44,61 %) и начальник органа дознания (28,25 %) (приложение А, таблица А4).

Но решение о создании группы может быть принято только компетентными должностными лицами.

Эффективность деятельности любой социальной организации, в том числе и следственно-оперативной группы, тесно связана, среди прочего, с ее составом. При этом важно правильно определить как количественные, так и качественные его характеристики.

В юридической литературе конкретных аргументированных рекомендаций по выбору оптимальной численности следственнооперативной группы не давалось. Высказывались лишь отдельные суждения относительно этой проблемы.

Некоторыми авторами заявлялось о нецелесообразности создания чрезвычайно больших следственно-оперативных групп¹. Их аргументы против создания подобных групп, такие как трудность управления созданным формированием, снижение его тактической маневренности, затруднение контроля, представляются весьма обоснованными.

В своем диссертационном исследовании Г.А. Кокурин предлагает создавать следственно-оперативные группы из 5-9 человек, так как в группе большего размера «ее члены мешают работать друг другу, а потому ее руководитель тратит много времени на организацию внутригруппового взаимодействия»^{[158] [159]}. Каким образом автор пришел к такому выводу, в работе, к сожалению, не раскрывается.

Рассматривая проблему определения оптимальной численности группы, Р.Ю. Улимаев приводит данные, что 69,1 % следователей и 62 % оперативных работников, опрошенных им, считают, что она зависит от конкретного дела^[160]. Достоверность этих результатов вызывает сомнение, поскольку в перечень предложенных вариантов ответов, помимо указания на зависимость от дела, были включены варианты с указанием конкретной численности группы: 3-5 человек, 6-8 человек, 9 и более человек^[161]. Автором, таким образом, была допущена методологическая ошибка. Респонденты были поставлены перед выбором: дать положительный ответ на вопрос о зависимости численности группы от ситуационных факторов или высказать свои предпочтения, указав один из предложенных численных интервалов.

Полагаем, что ответ на вопрос о зависимости численности группы от ситуационных факторов очевиден (например, от объема предстоящей работы, возможностей правоохранительных органов в части выделения конкретных сотрудников и др.). Для его положительного решения нет необходимости в проведении специального опроса. Попытки же определить оптимальное количество членов группы конкретными числами, в том числе путем выяснения предпочтений сотрудников правоохранительных органов или, как это делали А.Я. Дубинский и Ю.И. Шостак, путем выявления наиболее часто встречаемых размеров следственно-оперативных групп^[162], обречены на неудачу. Спектр решаемых ими задач, объем выполняемых работ различен, а многие параметры деятельности группы задаются извне (сроки расследования, имеющиеся в наличии ресурсы и т. д.). Следовательно, рекомендации, полученные в ходе таких исследований, будут подходить в одних ситуациях, и неприемлемы в других. При этом для лица, намеревающегося их использовать, останется непонятным, когда следует ими руководствоваться, а когда нет.

Выход, на наш взгляд, кроется в выработке механизма решения обозначенной проблемы. При определении численности создаваемой следственно-оперативной группы целесообразно использовать так называемые пороговые значения, где нижний порог - количество лиц, способных справиться с общей задачей, верхний порог - количество лиц, эффективно справляющихся с заданием, но которое может быть незначительно сокращено без видимого ущерба . Определение численности следственно-оперативной группы в пределах данных параметров, с одной стороны, позволит избежать чрезмерной загруженности ее членов, а с другой - включения в группу сотрудников, числящихся в ней лишь формально (не выполняющих никаких функций), то есть будет оптимальным. Такой подход требует относительно четкого определения объема предстоящей членам группы работы, что, безусловно, не всегда возможно ввиду поисково-познавательного характера деятельности по раскрытию и расследованию преступлений.

При формировании группы важно определить соотношение в ней количества следователей и оперативных работников. Здесь необходимо исходить из объема предстоящей следственной и оперативно-розыскной работы.

В состав следственно-оперативных групп, принимая во внимание, что ими обычно расследуются наиболее сложные уголовные дела, целесообразно включать опытных сотрудников, имеющих высокий уровень профессиональный подготовки и, если это возможно, специализирующихся на раскрытии и расследовании данного вида преступлений. Вместе с тем не следует пренебрегать возможностью использовать группу для обучения и повышения квалификации менее опытных следователей и оперативных работников, для чего они также могут быть включены в нее.

Введение в состав следственно-оперативной группы руководителей следственных или оперативных подразделений не всегда целесообразно. Степень их участия в работе группы, как правило, невелика. Причины этого объективны: руководителю необходимо выполнять управленческие функции в подразделении. Включение руководителя в состав группы обоснованно только в тех случаях, когда есть потребность в использовании его опыта и профессиональных качеств, и им действительно будет проводиться работа по делу.

При формировании следственно-оперативной группы важно разрешить вопрос о необходимости освобождения ее членов от иной работы в подразделении. Рекомендации делать это содержатся в специальной литературе\\

Отвлечение членов группы на работу по другим преступлениям явление, на наш взгляд, нежелательное. Несколько следователей или оперативных работников объединяются ввиду невозможности успешного выполнения всего объема предстоящей следственной или оперативнорозыскной работы одним сотрудником. Нередко члены группы отвлекаются на работу материалам или уголовным делам, ответственность за которые с них никто не снимает, а занятость в группе рассматривают как дополнительную нагрузку, которая к тому же в личные показатели работы не засчитывается. ^[163]

Возможность освободить членов группы от работы по другим преступлениям имеется, как правило, в аппаратах областного и республиканского уровня. Там объем находящихся в производстве материалов и уголовных дел определяется не столько количеством поступающей информации о преступлениях, сколько решениями руководителей соответствующих подразделений о принятии их к производству, которые при этом могут учитывать свои кадровые возможности.

При формировании следственно-оперативной группы неизбежно возникает вопрос о выборе той или иной ее организационной структуры. От правильного его решения во многом зависит способность группы решать поставленные перед ней задачи.

Под структурой понимают «организацию элементов объектов; совокупность устойчивых внутренних связей системы, обеспечивающих ее целостность»¹. В деятельности органов уголовной юстиции использование тех или иных организационных структур во многом ограничивается параметрами, заданными действующим законодательством. Вместе с тем возможность дифференцированного подхода к построению внутренних связей следственно-оперативной группы для оптимизации деятельности этого формирования сохраняется.

В юридической литературе анализу организационных структур следственно-оперативных групп уделялось крайне мало внимания. В своем диссертационном исследовании Г.А. Кокурин выделил два их типа. Согласно предложенной им типологии первая разновидность структур подразумевает создание двух самостоятельных подгрупп: следственной и оперативной. Следователь, принявший уголовное дело к своему производству, является руководителем следственно-оперативной группы. Ему подчиняются члены следственной подгруппы. Один из оперативных работников возглавляет оперативную подгруппу. Он подчиняется начальнику органа дознания. Второй тип организационноуправленческих структур подразумевает создание единой следственнооперативной группы во главе со следователем, принявшим уголовное дело к своему производству. Ему подчиняется как руководитель оперативной подгруппы, так и ее члены. При этом руководитель оперативной подгруппы подчиняется также и начальнику органа дознания^{[164] [165]}.

Надо отметить, что такая типология носит сугубо описательный характер, не отражает в полном объеме комплекса связей между элементами рассматриваемых систем, не учитывается многообразие организационных структур следственно-оперативных групп, используемых в деятельности правоохранительных органов. Она, по сути, лишь отражает две диаметрально противоположные точки зрения. Первая - о правомерности создания единой группы под руководством следователя, что широко распространено на практике и поддерживается большинством ученых. Вторая - о необходимости создания двух параллельно действующих структур (следственной и оперативной подгрупп), за что высказываются лишь некоторые авторы^[166].

Более глубокий анализ организационных структур следственнооперативных групп был проведен Л.Я. Драпкиным. Анализировалось несколько видов организационных структур: линейная, кольцевая, сотовая, многосвязная, колесная, звездная, иерархическая. Им также была предпринята попытка показать влияние той или иной структуры на результаты функционирования группы. В частности, были рассмотрены такие обобщенные их показатели, как оперативность и централизация . По результатам исследования он пришел к выводу, «что наиболее оптимальной структурой следственно-оперативной группы является ее организация по смешанному типу. В смешанной структуре органически сочетаются положительные свойства, присущие многим организационным формам (единоначалие и коллективные методы работы, централизация системы и относительная автономия отдельных элементов, оперативность и достаточная обоснованность принятия решений и т. д.). В то же время эта структура позволяет ослабить некоторые отрицательные свойства, такие как медлительность в передаче информации, шаблонность принимаемых решений, недостаток исходных данных, ограниченная самостоятельность рядовых членов группы»¹.

Данное заключение в целом верное, требует некоторых уточнений. Прежде всего, нужно отметить, что следственно-оперативная группа любого вида всегда имеет многоуровневую (иерархическую) структуру. Это обусловлено нормативно закрепленной в уголовно-процессуальном законе руководящей ролью следователя в расследовании. Таким образом, в любой следственно-оперативной группе будет как минимум два уровня: руководитель и подчиненные ему члены группы. Соответственно, рассмотрение Л.Я. Драпкиным одноуровневых структур было излишним, так как они не применимы в деятельности следственно-оперативных групп.

Одна из аксиом моделирования иерархических систем гласит, что «язык определенной области знания не может описать (определить) структуру собственного научного (предметного) уровня организации с достаточной степенью полноты» . В связи с этим, для описания структуры следственно-оперативной группы необходимо расширение языка описания, прежде всего, за счет достижений теории организации и управления.

В иерархических системах исходными организационными структурами являются линейная и функциональная. В линейной «любой элемент нижележащего уровня подчинен только одному элементу вышележащего, что позволяет реализовывать в системе управления

з

только отношения «руководство-подчинение» . В функциональной организационной структуре управление осуществляется по каждой из функций в отдельности (принцип функциональной специализации)^{[167] [168] [169] [170]}.

Существующая модель раскрытия и расследования преступлений предполагает выполнение уголовно-процессуальной и оперативно-

розыскной функций различными субъектами. Следователь, являющийся по отношению к органу дознания субъектом управления (ввиду предоставленного ему права давать обязательные для исполнения поручения), не правомочен определять средства и методы проведения оперативнорозыскных мероприятий. Таким образом, управленческая связь «следователь - оперативный работник» всегда является неполной. В этой связи использование в чистом виде как линейной, так и функциональной структуры при построении следственно-оперативных групп невозможно. Необходимо их сочетание.

Важность вопросов организации управления в следственнооперативной группе определяется, среди прочего, и тем, что ее структура является патологической. (Патологическими называются структуры с неправильным делением систем на подсистемы и нарушением нормальных связей между подсистемами, расположенными на различных иерархических уровнях^[171]).

Патология структуры управления следственно-оперативной группой определяется двойной подчиненностью оперативных работников руководителю группы и начальнику органа дознания. Последний, как правило, в состав группы не входит, но через него в соответствии с требованиями уголовно-процессуального закона должны даваться поручения о производстве следственных действий и оперативно-розыскных мероприятий. Таким образом, начальник органа дознания, становится промежуточным звеном между руководителем группы и следователями, с одной стороны, и входящими в нее оперативными работниками, с другой. Общение через него значительно снижает оперативность принятия решений и их реализацию.

На практике члены группы стремятся к рационализации внутригрупповых отношений. Входящие в состав следователи свои поручения органу дознания, даже если они оформляются на имя начальника, в большинстве случаев в нарушение установленной законом процедуры дают непосредственным их исполнителям, на что нами выше уже указывалось (приложение А, таблица А6). Изменению сложившейся ситуации может способствовать наделение следователей правом давать поручения непосредственно входящим в следственно-оперативную группу оперативным работникам.

Характеристики организационной структуры следственнооперативной группы во многом зависят от распределения в ней работы, осуществляемого руководителем группы. Практически работа может рас-

пределяться в нескольких вариантах. В первом случае руководитель лично определяет мероприятия, которые должен выполнить каждый член группы. По такому принципу целесообразно строить работу немногочисленной группы, расследующей не очень объемное дело. В других случаях более целесообразно применять принцип распределения работы по участкам. Участки могут выделяться по различным основаниям: версиям, отдельным вопросам, лицам, объектам, эпизодам преступной деятельности и т. д. Может использоваться и смешанная форма распределения работы.

Очевидно, что организовать работу по участкам не всегда возможно (например, на первоначальном этапе расследования, когда еще неизвестен объем предстоящей работы, или в случае недостаточной квалификации входящих в группу сотрудников). Однако всегда желательно рассматривать возможность организации работы по такому принципу. Как справедливо отметил А.А. Тарасов, «попытки руководить всей системой взаимодействия только «из центра» при большом объеме уголовного дела обречены на низкую эффективность, поскольку лишь на самих участках расследования могут быть учтены все конкретные обстоятельства, знание которых необходимо для правильного определения методики расследования и тактики производства отдельных следственных действий»^[172].

Во многом от выбора способа распределения работы в следственнооперативной группе зависит степень централизации управления. В случае если работа в группе организована по первому варианту, когда все решения принимаются руководителем, степень централизации управления очень высока. Во втором варианте, когда работа распределена по участкам, нижележащие элементы системы (члены группы) самостоятельно принимают ряд решений, а следовательно, увеличивается уровень децентрализации.

Проведенные нами исследования свидетельствуют, что степень участия руководителя в принятии решений (степень централизации) обычно остается достаточно высокой. Опрос показал, что 44,61 % следователей и оперативных работников все решения по делу согласовывают с руководителем следственно-оперативной группы, 47,58 % - только наиболее важные из них, и только 7,81 % действуют самостоятельно (приложение А, таблица А7).

К числу наиболее важных организационных функций руководителя следственно-оперативной группы (процессуальные функции нами были достаточно подробно рассмотрены в главе 1) можно отнести:

• сбор и систематизацию поступающей по уголовному делу информации (как полученной процессуальным путем, так и добытой в результате проведения оперативно-розыскных мероприятий);

• определение режима и порядка работы группы;

• распределение работы между участниками следственнооперативной группы и координацию их деятельности;

• контроль за выполнением плана расследования.

При формировании структуры следственно-оперативной группы важно учитывать принцип ограничения нормы управляемости, который состоит в том, что «одному руководителю целесообразно подчинять лишь определенное число сотрудников, которыми он может успешно управлять»¹. При создании группы с достаточно большим численным составом соблюдение нормы управляемости может быть обеспечено за счет введения дополнительных звеньев управленческой иерархии: разделения группы на несколько подгрупп, каждая из которых будет иметь своего руководителя. В этом случае, в отличие от прямого делегирования полномочий, руководителю следственно-оперативной группы будет подчиняться некоторое число руководителей промежуточного уровня.

Руководители промежуточного уровня при таком построении группы будут выполнять некоторые административные функции. Специалисты по организации рекомендуют одному административному работнику подчинять 5-8 сотрудников^{[173] [174]}. В психологии число 7±2 считают объемом непосредственных эмоциональных связей человека, и многие ученые рассматривают его как верхний предел численности малой группы^[175]. Полагаем, что эти рекомендации приемлемы при определении нормы управляемости.

Рассматривая вопросы формирования структуры следственнооперативной группы, необходимо остановиться на высказанной А.А. Тарасовым идее о том, что по при взаимодействии по объемным уголовным делам в группе оперативных работников должна формироваться внутренняя структура, аналогичная структуре следственной группы, формирующейся при разделении общей работы на участки^[176]. Данное утверждение представляется дискуссионным. Так, при разделении группы на подгруппы в состав последних не обязательно должны входить и следователи, и оперативные работники. Например, при создании подгруппы для отработки отдельного эпизода преступной деятельности, успешное расследование которого не требует оперативно-розыскного обеспечения, в ее состав целесообразно включать только следователей. Возможен и другой вариант. Для осуществления комплекса оперативно-розыскных мероприятий, направленных на установление причастности обвиняемых к иным преступлениям, до реализации соответствующей информации, может быть создана подгруппа из одних только оперативных работников.

Структура следственно-оперативной группы не является чем-то застывшим, неизменным. По мере решения стоящих перед ней задач (отработки отдельных версий, эпизодов и т. д.) или появления новых возникает необходимость в создании или прекращении функционирования отдельных элементов системы. Изменение структуры следственно-оперативной группы с целью адаптации к условиям внешней среды создает потенциальную возможность высокой эффективности в достижении поставленных перед ней целей. Таким образом, «организационная структура группы должна быть оптимальной по отношению как к себе самой (внутренний критерий), так и к объекту, окружающей среде (внешний критерий)»^[177].

2.2