5. Выявление возможных конкурентных преимуществ по заданным\r\nнаправлениям.

В первой главе мы останавливались на вопросе определения сути понятия конкурентоспособность организации, по мнению автора, конкурентоспособность фирмы есть результат совокупного действия ее конкурентных преимуществ.

Таким образом, для того чтобы повысить конкурентоспособность организации по какому-то показателю се деятельности, необходимо добиться в нем конкурентного преимущества. Однако данный подход несколько сужает представление об управлении конкурентоспособностью. Не следует забывать о том, что на уровень конкурентоспособности влияют не только конкурентные преимущества, но и конкурентные недостатки. Деятельность по ликвидации конкурентных недостатков может не принести лидерства по данной конкретной позиции, но повысит общий интегральный показатель конкурентоспособности.

Поэтому, хотя автор и будет рассматривать преимущественно вопросы повышения уровня конкурентных преимуществ, но в равной степени все сказанное будет относиться и к ликвидации конкурентных недостатков.

Часто в экономической литературе о конкурентных преимуществах говорят как о факте превосходства компании над конкурентами, данный факт фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений потребителей [4,48]

Для того чтобы данный факт был зафиксирован в будущем, следует правильно оценить многообещающие, потенциальные конкурентные преимущества. Достижения высокого уровня данных перспективных направлений может стать основой конкурентной стратегии торговой организации.

Таким образом, процесс разработки конкурентной стратегии должен начинаться со стадии поиска всех конкурентных преимуществ, которыми потенциально может обладать торговая организация.

Модель поиска потенциальных конкурентных преимуществ достаточно проста и основывается на анкетировании конечных потребителей и группы экспертов. На основании анкет конечных потребителей формируется список и показатели базы сравнения (эталонные показатели), на основании анкет экспертов определяются позиции конкурирующих предприятий по данным показателям.

Анкету, приведенную в Приложении 12, предлагается заполнить группе экспертов и группе потребителей.

Для того чтобы результаты были репрезентативны, следует из общего числа анкет, заполненных конечными потребителями, в расчет принимать только те, которые заполнены постоянными потребителями, т.е. срок посещения данной торговой точки которых превышает 6 месяцев.

На основании полученных показателей строятся профили исследуемой компании и компаний - конкурентов. Показатели исследуемой компании - это средневзвешенный показатель экспертных оценок и оценок потребителей, а показатели компаний - конкурентов - только оценки экспертов. Результатом будет служить построенный профиль конкурирующих торговых организаций, приведенный в Приложении 13.

На основании построенных профилей можно сразу определить области, требующие управляющего вмешательства.

Как отмечалось выше, схема работы данной модели достаточно проста и позволяет производить замеры достаточно часто (не реже чем 1 раз в 6 месяцев).

В качестве результата данного исследования мы сможем получить следующие данные:

какие запросы (специфические характеристики) потребителей будут более эффективно удовлетворяться исследуемой компанией по сравнению с компаниями - конкурентами, при этом эти запросы соответствуют набору уже существующих у компании конкурентных преимуществ;

какие запросы (специфические характеристики) потребителей будут более эффективно удовлетворены компаниями - конкурентами и они соответствуют конкурентным преимуществам конкурентов\

<< | >>

↑

Источник: Бацанина Ирина Александровна. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе совершенствованияорганизации логистики распределения. 2005

Еще по теме 5. Выявление возможных конкурентных преимуществ по заданнымrnнаправлениям.:

- Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Коммуникационный менеджмент - Кризисный менеджмент - Менеджмент предприятий - Основы менеджмента -