§ 3. Совершенствование организационно-экономического механизма управления холдинговой компанией "Ленинец"
Концепция реорганизации компании включала несколько этапов, а также в виде заключительного этапа фрагменты концепции формирования интегрированной компании по приборостроению на базе холдинговой компании "Ленинец" [23].
В концепции наиболее детально была разработана реорганизация компании на первом этапе, то есть в основном реорганизация СХЦ-1, являющегося главной структурной единицей компании, связанной с созданием В и ВТ. Проведение такой реорганизации определило необходимость формирования в его составе научно-производственных комплексов (НПК) в виде промежуточных холдингов. Таких НПК предполагалось образовать только три:
НПК1 — по разработке и производству бортовых радиоэлектронных комплексов в мелких сериях, как на ранее созданные типы самолетов, так и на новые. Приоритетным направлением должна стать разработка и производство комплексов для гражданской авиации;
НПК2 — по разработке и производству серийной продукции в области специальных комплексов управления оружием, считая глав-
ным заказчиком организации, обладающие возможностями экспортных и иных поставок вооружений;
НПК3 — по разработке и производству авиационных бортовых комплексов, приоритетным направлением в этом случае является разработка и производство бортовых комплексов оборонного значения, следовательно, ориентация на госзаказ и финансирование со стороны Министерства обороны.
Предполагалось также создание НПК4 по разработке и производству систем и средств радионавигации и связи.
Создание НПК было безусловным шагом вперед в конкурентной борьбе на закрепленных за ними стратегических направлениях разработки и производства В и ВТ, а также на рынках ресурса и сбыта диверсификационной продукции.
Интеграция науки и производства в новых условиях позволяла осуществлять наиболее полное их взаимодействие по созданию конечного продукта. Кроме того, она давала возможность в дальнейшем, как это предусматривалось концепцией, перейти к проведению полной реструктуризации компании и созданию на ее основе интегрированной приборостроительной корпорации.Каждый из комплексов представляет из себя управленческую структуру (бизнес-единицу), обладающую:
административной и хозяйственной самостоятельностью;
действующую на одном объемном рыночном сегменте.
Это значит, что комплекс самостоятельно заключает договоры на разработку и производство комплекса, сам не имея мощностей в области разработок и производства, но, управляя ДАО, обладает такими возможностями. Именно он выступает генподрядчиком по созданию комплекса и заказчиком для разработчиков и производителей.
Его генеральный директор обладает всеми полномочиями в этой области и несет ответственность перед компанией.
Финансовые средства проходят через комплекс. Он распределя-ет их в рамках утвержденного бюджета между разработчиком, производителем и поставщиками комплектующих, соисполнителями.
Бюджет НПК утверждается компанией, и генеральный директор обеспечивает строгое его выполнение и согласование его изменений.
Важным звеном реструктуризации на этом этапе, помимо внутренней реструктуризации заводов внутри НПК, является перерас-
пределение производственных мощностей и технологических операций, которые заводы должны передать друг другу.
На основе полученного опыта по реорганизации СХЦ1 и созданию в нем НПК на втором этапе предусматривалось дальнейшее развитие организационной структуры компании с образованием новых промежуточных холдингов в виде:
СХЦ, реализующих себя в области разработки и производства продукции, целью деятельности которых являлось ее изготовление;
СХЦ, реализующих себя в основных областях бизнеса, целью деятельности которых являлась продажа производимой продукции.
Третий этап реорганизации компании включал предварительную разработку концепции формирования интегрированной компании, основных положений и принципов ее создания, а также анализ возможностей использования холдинговой компании "Ленинец" в качестве базы формирования подобной интегрированной структуры.
После принятия концепции реорганизации компании в конце 90-х годов была проведена перестройка ее организационно-экономического механизма в соответствии с положениями начального этапа.
В СХЦ1 были созданы четыре НПК, количество СХЦ и направленность других пяти СХЦ была сохранена, так же как и трех ФСД (рис. 11).Сформированный при создании компании организационно-экономический механизм управления, поддерживаемый регламентом управления, постоянно пересматривался, дополнялся и уточнялся с целью объективного отражения хода внутренней организационной перестройки компании.
Проведение дальнейшего совершенствования организационно- экономического механизма управления компании основывалось на анализе ведущихся НИОКР по заказам Министерства обороны по традиционной тематике и возможности их сохранения, определении перспектив их дальнейшего развития, а также на поиске и получении заказов на разработку радиоэлектронных и вычислительных комплексов по новым для компании направлениям создания военной и гражданской продукции. Необходимо было учитывать динамику и меняющуюся приоритетность военного строительства в стране и конъюнктуру мирового рынка вооружений и технологий.
Рис. 11. Укрупнённая организационная структура управления холдинговой компанией Ленинец
Кроме того, на реорганизацию компании, перестройку ее органи-зационно-экономического механизма оказывали существенное влияние необходимость концентрации и улучшения координации про-водимых работ и, соответственно, повышение управляемости ее структур.
В результате проведенных преобразований был объединен ряд СХЦ, число которых сократилось до четырех, т. е. остались СХЦ1 с НПК как основное СХЦ; а также СХЦ3 — приборы, оборудование и техника гражданского назначения; СХЦ6 — финансы и инвестиции и СХЦ7 — строительство и риэлтерская деятельность. В СХЦ1 и СХЦ3 проводился процесс закрытия производств, созданных в 60-е—80-е гг., и в настоящее время оказавшихся невостребованными и не подлежащими модернизации.
Проводились также развитие производственных мощностей или их модернизация, позволяющие осуществить производство В и ВТ в ближайшем будущем при наличии благоприятного инвестиционного климата за счет бюджетных, возвратных или внебюджетных средств.Оставшиеся функциональные сферы деятельности компании не претерпели существенных изменений, но стали приобретать организационные формы, что способствовало их более целенаправленной деятельности и управляемости.
В целях обеспечения единой научно-технической политики, а также контроля за ее реализацией в компании и во вновь созданных НПК было признано целесообразным совмещение президентом компании обязанностей генерального конструктора компании.
Кроме того, с целью централизации управления и повышения ответственности число вице-президентов компании было сокращено с 11 до пяти, соответствующие изменения были внесены в регламент управления (рис. 12).
В целом холдинговая компания "Ленинец" продолжала сохранять свой высокий научно-технический, технологический и производственный потенциалы, проводить технологические структурные сдвиги в производстве и стабилизировать уровень занятости и квалификации персонала, что обеспечивало условия для создания и производства высокотехнологичных , стандартизированных и унифицированных авиационных и других радиоэлектронных комплексов военного и гражданского назначения.
Совет директоров компании I =
Стратегический совет
_L
Вице-президент по стратегическому финансированию
Вице-президент по безопасности и кадровой политике
Совет главных конструкторов\r\nСекретарь СД — начальник управления\r\nСекре-тариат Канце-лярия\r\nПрезидент компании, генеральный конструктор, председатель совета директоров компании
х
Президент компании, генеральный конструктор, председатель совета директоров компании
пг
Вице-президент по капитальному строительству, реконструкции и управлению недвижимым имуществом
Научно-технический
совет
Аспирантура
Специализированный совет
Вице-президент по научно- технической и производственной деятельности, 1-й зам.
ген. конструктораШ
Технический директор — управляющий системой качества компании
Начальник управления
по капитальному
строительству, реконструкции и недвижимости компании
Управление качества и сертификации
административное управление функциональное управление\r\nУправление
анализа финансовых рынков и работы с кредитными учреждениями Начальник управления Начальник управления\r\n безопасности кадровой политики\r\nНачальник управления
Управление технологической
подготовки, специализации и координации производства
Отдел управления долями, паями и представителями в ДАО
Отдел реструктуризации
экономического
_L
Отдел информации
и связей с общественностью\r\nДиректор по организаци-онно-правовым вопросам — начальник управления Директор по финансам — на-чальник управления\r\nЮридическое управление Финансовое управление\r\nДиректор по экономике и учету — главный бухгалтер компании
Начальник управления
учета и отчетности
Транспортный участок
Директор по корпоративной политике компании, начальник управления
Центр информационных технологий\r\nНачальник управления\r\nмобили-зацион-ного плани-рования и ГО научно- техни-ческого социаль-ной по-литики
компа-нии\r\n
СО
Рис. 12. Структура управления холдинговой компанией "Ленинец"
Это подтверждает проведение целого ряда НИОКР, уже ведущихся по заказам Министерства обороны (разработка РЭК для перспективных самолетов и целого семейства систем наведения, проведение модернизации уже созданных авиационных комплексов и др.)
Весьма важным является включение компании в число участников проведения целого ряда НИР и ОКР по созданию бортового радиоэлектронного оборудования и специальных систем наведения при условии получения госзаказа на их разработку, которое будет осуществляться на конкурсной основе согласно разработанной в 2000 г. Министерством обороны программе развития вооружений, военной и специальной техники на период 2001—2015 гг.
Научно-технический задел и наличие производственных мощностей у компании позволяет надеяться на получение госзаказа на проведение этих НИР и ОКР.
Кроме того, компания рассчитывает на получение заказа по модернизации бортового радиоэлектронного оборудования целого ряда самолетов и систем наведения, находящихся на вооружении в странах Ближнего Востока и Азии.Однако неопределенность в последние годы с госзаказом, а также продолжающиеся финансовые затруднения с оплатой Министерством обороны своих долгов и ведущихся ОКР сдерживают намеченную реорганизацию компании. Организационные структуры НПК и их состав до сих пор еще находятся в стадии обретения оптимальной направленности своей деятельности и, соответственно, определения контингента входящих в них НИИ, СКБ и заводов. Это также относится к формированию ряда структур, связанных со стратегическим и финансовым планированием, маркетинговой деятельностью и осуществлением контроллинга.
В связи с этим переход ко второму этапу реорганизации компании, согласно принятой концепции, оказался в конце 90-х гг. для компании в полной мере нереализованным. В то же время опыт проведения реорганизации компании по первому и в какой- то степени второму этапам определил предпосылки и направления завершения проведения реструктуризации компании, конечной целью которой, согласно разработанной концепции, является создание комплексной интегрированной приборостроительной компании [29].