Кадровая и социальная политика

формирование и проведение единой кадровой и социальной политики компании;

разработка и реализация стратегии в области социального развития компании;

Финансовые планы ДАО

Финансовый план штаб- квартиры и холдинга в целом

Бюджет денежных средств на год

Бюджет денежных средств на квартал

План использования прибыли

Источники финансирования \r\n Плановые основания \r\nГипотеза развития макроэкономических показателей Гипотезы развития условий и форм расчетов Базовые технико- экономические планы\r\nРис.

управление кадровым составом компании; организация связей с общественностью; контроль оплаты труда в компании;

организация социального обслуживания работников компании. Ключевое значение в проведении кадровой политики компании придается планированию расстановки и перемещения руководящих кадров. Основными задачами в этой области являются следующие:

планирование в области высших руководящих кадров и резерва, включающее содействие при разработке планов персонала и перемещений (замены) кадров руководителей, разработка принципов оценки и планирование процессов оценки (аттестации) руководящих кадров, разработка и ведение централизованной документации (картотеки) руководящих кадров и резервов;

организация подбора высших руководящих кадров, включающая мероприятия по поддержке и повышению квалификации руководящих кадров и резерва, прием, переводы, пенсионирование и увольнение руководителей, планирование и проведение мероприятий по поддержке кадрового резерва, планирование, подготовка и проведение тренинга для функциональных руководителей.

Разработку и реализацию кадровой политики компании в отношении прочего персонала осуществляет центр управления персоналом, в задачи которого входит:

организация работы по приему и увольнению работников; подготовка кадров;

оформление пенсий работникам предприятия; оформление и учет отпусков и больничных листов; регистрация иностранных специалистов, командированных на предприятия компании;

проведение мероприятий по оформлению документов командируемых работников за границу;

разработка положений о заработной плате; организация социального обслуживания работников штаб-квартиры;

организация связей с общественностью; подготовка контрактов.

Таким образом, разработанные принципы организационно-экономического механизма управления компанией (организационная

структура; регламент управления; основы стратегического, оперативного технико-экономического и финансового планирования и др.) легли в той или иной степени в основу практической их реализации в первые годы деятельности холдинга.

Сформированная организационная структура компании и регламент ее управления в основном соответствовал изложенным ранее положениям (см. рис.

Основные направления деятельности ФСД организационно-кад-рового обеспечения в большинстве своем не получили, и, может быть, в какой-то степени это было и не нужно. В то же время ряд центральных служб на первоначальном этапе становления компании не был сформирован (управление диверсификации производства, маркетинговых исследований и др.), а их функции были переданы временно непосредственно СХЦ.

В соответствии с регламентом управления компании была произведена новаторская и сложнейшая работа по развитию и уточнению целого ряда положений об органах управления холдингом.

Особые трудности компания испытала в осуществлении весьма важных задач по стратегическому планированию ее деятельности, а также по оперативному технико-экономическому и финансовому планированию. В основу их решения был положен целый ряд разработанных документов, таких как формы проведения стратегического анализа продуктивных групп и разработки альтернатив их раз-вития: критерии выделения областей (видов) бизнеса и др.

Разработка стратегического плана развития компании в современных нестабильных условиях хозяйствования представляет собой, как уже отмечалось ранее, сложнейшую, но необходимую задачу, которая должна вестись систематически.

Главным результатом, достигнутым компанией с момента ее образования, следует считать то, что заложенные принципы управления ее деятельностью позволили сохранить компанию, несмотря на все экономические и организационные трудности (неплатежи по оборонным заказам, падение спроса на товары народного потребле-

ния, конверсию, потерю многих поставщиков и потребителей продукции в странах ближнего и дальнего зарубежья и др.) в качестве единого научно-производственного комплекса радиоэлектронной отрасли, перейдя при этом первой из крупных предприятий России в совершенно новое качество приватизированного акционерного управленческого холдинга.