Комиссионные
Работников могут вознаграждать за непрерывный стаж или поощрять за более производительный труд посредством программы участия в прибылях, то есть системы, которая обеспечивает им долю в прибылях организации.
В разных организациях эта доля выплачивается либо поквартально, либо раз в полгода, либо в конце года. Иногда выплата этой доли откладывается до выхода работника на пенсию, до потери им трудоспособности, или до его увольнения по собственному желанию - при условии, что работник проработал в данной организации предусмотренный этой системой минимальный срок. Однако в условиях проводимых трансформаций имеет место инфляция, обесценивание денежной массы, поэтому данные методы вознаграждения себя не оправдывают.Разновидностью программы стимулирования является уча-стие в достижении целей. Эта система аналогична участию в прибылях, но с одним существенным различием. Вознаграждение работников связано не с общим размером прибыли, а со снижением издержек производства в результате достижения определенных показателей по качеству продукции, соблюдению техники безопасности и обслуживанию клиентов. Вместе с тем успех таких программ часто зависит от того, насколько тесно связаны поощрения с конкретной деятельностью служащего на том участке работы, за который он несет ответственность.
Некоторые организации пробовали применить другую систему вознаграждений - оплату квалификации, которая зависит от знаний и способностей работников, а не от выполняемых ими функций. При этой системе обычно первоначальный уровень заработной платы работника устанавливается в соответствии с его квалификацией в момент найма; когда же он приобретает новые навыки, зарплата повышается.
Сторонники оплаты квалификации утверждают, что данная система позволит уменьшить потребность в сотрудниках аппарата, расширить сферу деятельности команд, усилить гибкость, поскольку один и тот же человек способен выполнять разные функции, и снизить общие затраты на человеческие ресурсы. Вместе с тем использование данной системы на практике показало, что потребность в человеческих ресурсах не сокращается, так как определенная часть сотрудников отсутствует на рабочем месте в связи с постоянным повышением квалификации. Более того, такие программы затрудняют управление человеческими ресурсами, так как каждый работник стре-мится любыми путями повысить квалификацию.Существует множество разных видов дополнительных выплат, услуг, и каждая организация использует собственную систему вознаграждений работников, которая отражает стоящие перед ней цели, управленческую культуру ее руководителей, традиции, а также учитывает находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законодательно установленное в 17 веке в Англии. В настоящее время практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжитель-ность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества. Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала и т.д. Например, экономисту, бухгалтеру, программисту позво-
ляют приходить на работу и уходить с нее на один час позже, работать дома с персональным компьютером. Такая система дает возможность сотрудникам лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные способности и т.п.
Зарождение идеи «гибкого рабочего времени» развивает модель «безофисной организации», в соответствии с которой само понятие «работа» в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут - агенты по продажам непосредственно с клиентами, снабженцы с поставщиками, программисты и бухгалтеры дома. Связь между сотрудниками осуществляется по телефону или с помощью электронной почты.Во многих организациях популярными формами дополнительных выплат являются программы страхования работников. Большинство предприятий практикуют существенное материальное обеспечение работников в виде страхования жизни и здоровья; получают распространение также программы целевого страхования стоматологической помощи, страхования по нетрудоспособности и долгосрочного медицинского страхования.
Таким образом, в последнее десятилетие мотивационное управление в организациях превратилось в важнейшую составляющую управления человеческими ресурсами, требующую особого внимания со стороны руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам. Вместе с тем мотивационное управление человеческими ресурсами в деловых организациях часто не соответствует условиям рыночной экономики и имеет ряд недостатков, а именно: имеет место уравнительный подход к начислению заработной платы работников, неспособный гибко реагировать на изменения, происходящие в условиях трансформации и др.
Так, удовлетворены получаемыми доходами: предприниматели крупного бизнеса - 7,7 процентов; - предприниматели среднего и мелкого бизнеса - 8,3 процентов. Однако неудовлетворенных материальным стимулированием оказалось значительно больше: в крупном бизнесе - 70,2 процентов; в среднем и мелком - 57,8 процента (прил.2).
В настоящее время в практике многих организаций используются модели оплаты труда, которые базируются на сле-
дующих принципах:
экономическая природа: человеческие ресурсы являются ведущими в производственно - коммерческой деятельности любой организации, и разумный расход средств на развитие и использование работников является естественным направлением повышения эффективности управления человеческими ресурсами;
социальный характер: работники организации являются ее частью, и на организацию в лице общественных структур налагается ряд ответственности за своевременные выплаты социального характера;
организационное значение: являясь элементом мотиваци- онного управления, система оплаты труда во многом определяет действенность принимаемых организационных решений и эффек-тивность управления человеческими ресурсами;
психологическое влияние: любые недостатки в системе оплаты труда, в первую очередь ее несправедливость (действительная или кажущаяся), резко снижают эффективность деятельности человеческих ресурсов и управляемость деловой организации.
Вышеперечисленные принципы придают предложенным системам оплаты труда экономическую, социальную, организационную, психологическую направленность и, тем самым, мотивируют сотрудников к высококачественному и результативному труду.
Для мотивации работников к высокопроизводительному труду величина средств на оплату труда должна быть непосредственно увязана с конечными результатами, как отдельного работника, так и организации в целом.
Средства на оплату труда должны состоять из трех составляющих. Первая часть - представляет собой нижний предел оплаты труда, определяемый прожиточным минимумом и общественно необходимыми затратами на воспроизводство рабочей силы. Вторая часть должна соответство-вать конкретному размеру ставки или оклада работника, установленному организацией согласно штатному расписанию. Ее размеры должны зависеть от эффективности работы организации, ее финансового состояния, а также от конъюнктуры рынка труда, то есть от соотношения между спросом и предложением рабочей силы. Третья часть должна отражать переменную часть заработной платы, которая изменяется в зависимости от реально достигнутого конеч-ного результата, от величины вложенного капитала. Переменная часть оплаты является вознаграждением за дополнительные трудовые усилия и особые достижения в конечных результатах.
С учетом вышеизложенного авторами предложена модель оплаты труда на основе «вилок» соотношений оплаты труда разного качества (при разработке использовалась известная модель оплаты труда «вилки окладов» [58].
Положением о данной модели предусматривается, что все работники организации подразделяются на ряд межфункциональных групп в зависимости от их квалификации, должности, профессии, значимости выполняемых производственных функций. Для каждой межфункциональной группы определяется конкретное значение соотношений в оплате труда разного качества (матрица), которое устанавливается в виде «вилки» с широким диапазоном. За точку отсчета принимается минимальное значение «вилки», соответствующее исходной квалификационной группе, в которую входит персонал самой низкой для данной организации квалификации. Оплата устанавливается в зависимости от квалификации работников, его компетентности, должности, выполняемых функций, но выбор конкретной точки из диапазона «вилки» зависит от фактического вклада работника, его инициативности, твор-ческих возможностей, степени реализации им своих физических и интеллектуальных способностей, других условий и критериев.
Авторами внесены дополнения в данную модель.
Так, базовой величиной служит трудовая ставка, регулирующая размер оплаты труда, в зависимости от присвоенной квалификационной категории и уровня ее разряда внутри данной категории. Трудовая ставка имеет матричную форму. Требования к различным категориям работников, различных подразделений групп разрабатываются службами управления человеческими ресурсами, руководителями подразделений и руководителями организаций. С фактической величиной трудовой ставки связана особая ставка (вторая составляющая оплаты труда), включающая три вида доплат:за тяжелые региональные климатические и вредные условия - по шести градациям, в %: 4, 8, 12, 16, 20, 24;
за опасные условия;
за физическую нагрузку.
Личная ставка - третья составляющая оплаты труда, кото-
рая определяется в процентном отношении к установленной трудовой ставке за особые достижения в работе.
Определив, таким образом, для каждого работника конкретное значение его соотношения в оплате труда, по сравнению с минимумом по предприятию, рассчитывается размер заработной платы по следующей формуле:
Z=1
п
где 3i - разряд заработной платы i-ro работника;
п- общая численность работников предприятия;
Ki - соотношение (коэффициент), показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-ro работника выше минимальной;
z=l
^Ki - арифметическая сумма значений Ki по всем ра-
п
ботникам организации;
ФОТ - объем средств, предназначенный на оплату труда.
Следовательно, вознаграждение работника зависит от следующих условий: его квалификации, фактического вклада и результатов работы предприятия, с учетом климатических региональных условий и интенсивности труда, стажа работы, продолжительности отработанного времени, выполнения установленных заданий.
Учитывая тяжелые климатические условия, оказывающие негативное воздействие на здоровье работников, рекомендовано осуществлять программы медицинского обслуживания и обеспечения безопасных условий труда. Данные программы часто обходятся очень дорого.
Поэтому для этих целей организациям необходимо формировать резервный фонд специальных отчислений из прибыли.При формировании мотивационного механизма необходимо учесть особенности мотивации работников в малом бизнесе, где со-средоточено небольшое количество работников. Работники малых предпринимательских структур имеют возможность работать на дому, где работодатель не может нести ответственность за продолжительность и условия труда. В данном случае необходим индивидуальный механизм мотивации каждого конкретного работника.
Целесообразно в малом бизнесе использовать также мировую практику временной занятости сотрудников (Staff leasing and temp предоставление временного сотрудника компании). Агентство по подбору персонала предоставляет организации временного сотрудника на работу сроком от четырех часов. Выполняя работу для организации, работник имеет контрактные отношения с агентством по подбору персонала [78].
В данных случаях мотивацию работников малого бизнеса целесообразно осуществлять на основе договорной формы найма и оплаты труда. Специфика договора состоит в том, что он имеет более емкое в сравнении с обычным (традиционным) договором содержание, охватывая условия, относящиеся не только к организации и оплате труда, но и к социально-бытовой сфере (например, выделение работнику садового участка, улучшение жилищных условий и так далее). При заключении договора стороны не связаны какими-либо нормативными ограничениями при формировании положений о трудовом распорядке, организации и оплате труда, о продолжительности отпуска, а также других факторов, улучшающих положение работника. Вместе с тем такая система предполагает возможность установления более жестких условий для работника, чем это предусмотрено законодательством. Так, например, в договоре можно установить определенный срок действия договора, до истечения которого работник не вправе расторгнуть договор.
Все это, с одной стороны, создает возможности учета инди-видуальных особенностей работников, обеспечивая дополнительные стимулы для высокопроизводительного труда, а с другой, повышает ответственность работников за результаты труда, что отвечает интересам организации.
Различные формы оплаты труда сочетаются с премиальными системами. Для премирования работников предлагаются новые модели стимулирования, основанные на принципах теории мотивации, таких, как системы Скэнлона, Раккера, Импрошейр и др. В данных системах заработная плата персонала рассматривается не как стабильное, заранее установленное вознаграждение, а как динамичная конкретная доля прибыли предприятия, поставленная в жесткую зависимость от индивидуальных результатов труда и конечных результатов деятельности организации в це-
лом. При этом зависимость заработной платы работника представляется следующей функцией:
3 = f(P,n),
где 3- оплата труда работника;
Р- результативность труда работника (количество труда, его качество и так далее);
П - конечные результаты предприятия (размер прибыли).
Данные системы восприимчивы одновременно к трудовому вкладу каждого работника и конечным результатам организации.
Мотивационный механизм наряду с системами оплаты труда и дополнительными вознаграждениями должен включать также разработку компенсационного пакета социальных программ.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов: основная (базовая) оплата труда; дополнительная - премии, бонусы и т.д. и социальные выплаты или льготы [120].
Часть социальных льгот предоставляется в законодательном порядке и обязательна для всех организаций, часть - предоставляется на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам. Для этого необходимо предваритель-ное выявление конкретных предпочтений работников в социальных льготах. Это проводится либо в ходе неформальных коммуникаций, либо путем разработки социальных анкет или специальных вопросников. В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат или услуг по степени их важности для него и его семьи и ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет организация.
Опираясь на зарубежный опыт, деловым организациям предложено использовать гибкую программу дополнительных выплат и социальных услуг [98].