<<
>>

Информационная модель кадровой политики

В экономической литературе по вопросам антикризисного управления рассматриваются основные принципы деятельности антикризисных управляющих: принцип оптимизации кадрового потенциала; принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей ситуации на предприятии; принцип преодоления сопротивления.

Рис.<div class=

20. Факторы, определяющие формирование типа кадровой политики кризисного предприятия" />

Рис. 20. Факторы, определяющие формирование типа кадровой политики кризисного предприятия

В зависимости от стратегических целей руководства и имеющихся инструментов кадровой работы могут быть реализованы следующие типы кадровой политики [145, с. 342-343]: пас-сивная (отслеживание фактического состояния дел на уровне информационной справки); реактивная (реагирование на какие-либо «сбои» в системе кадрового менеджмента); превентивная (наличие достоверного прогноза развития кадровой ситуации); активная (достоверный прогноз и наличие адекватных рычагов воздействия на персонал).

К мероприятиям, признанным эффективными, отнесены следующие:

сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

недопущение масштабных сокращений персонала, стремление установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации;

осуществление децентрализации структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений;

предпочтение командной работы индивидуальным усили-ям, формирование рабочих групп (команд) как между отделами, так и в подразделениях предприятия;

идентификация и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

продолжение набора персонала, поддержание его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

В период внешнего управления и финансового оздоровления большая часть руководителей ориентирована на сокращение штата или численности работающих.

Есть и другие меры быстрой «экономии на персонале», признанные в «информационной» модели кадровой политики неэффективной практикой (табл.8) [145, с. 346-347].

Неэффективная практика работы с персоналом кризисного предприятия\r\nМероприятия Результат\r\nЧрезмерно резкое и обширное сокращение персонала - Нарушение технологических процессов

Необходимость возвращения уволенных на прежние рабочие места или найм других работников - и, как следствие, - конфликты и подрыв авторитета руководителя\r\nРеализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников Риск потери квалифицирован-ных кадров, без которых пред-приятие не сможет нормально функционировать\r\nПоэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников Ухудшение морально- психологической атмосферы, снижение производительности\r\nВведение жесткой регламентации трудовых процессов вместо широкого вовлечения работников в раз-работку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса - Отчуждение коллектива от антикризисного управляющего

Снижение мотивации к труду\r\nСвертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах\r\nСоздание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста Порождает рвачество и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала\r\nБольше всего споров при этом вызывают программы добровольного увольнения персонала. Такая программа позволяет провести значительные сокращения персонала на действительно (а не условно) добровольной основе. Как правило, реализовать такие программы можно лишь при наличии денежных ресурсов,

которые готово заплатить предприятие своим работникам в обмен на их увольнение по собственному желанию. Это своего рода откуп от своих работников, хотя получаемые ими денежные суммы чаще всего являются затянувшимся долгом по заработной плате и, таким образом, заработанными собственным трудом средствами.

Как видим, эффективные мероприятия также могут быть связаны с сокращением персонала, но это не первичное сокращение, а вторичное, явившееся следствием изменения организационной структуры управления.

Неотложные новшества в управлении персоналом кризисного предприятия, по мнению С.В.

Валдайцева [50, с. 84], сводятся к следующим главным группам: общий пересмотр системы трудовых отношений с работниками предприятия; пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы; перевод максимальной части персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально; внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных (условно-постоянных) расходов предприятия.

Общий пересмотр системы трудовых отношений с работниками кризисного предприятия предполагает, во-первых, определение той категории работников, с которыми стоит сохранить трудовые отношения по схеме их содержания в штате фирмы, во- вторых, переход на предпринимательские подряды (предполагающие выступление работников в качестве контрагентов предприятия, действующих как индивидуальные предприниматели) и, в-третьих, проверку срочных трудовых контрактов на предмет целесообразности их продления.

Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы предполагает переход на систему отношений, предусматривающую меньшую долю в

оплате труда таких работников взамен гораздо большей доли премий в форме участия в прибылях или продажах. Имеет также смысл проверить, все ли работники, с кем до сих пор существовали трудовые контракты с высокими окладами, относятся сегодня к категории носителей ключевого для предприятия ноу-хау. Перевод на сдельно-прогрессивную систему оплаты труда обес-печивает «завязку» на конечный результат, что немаловажно для предприятия в критичном состоянии. Кроме того, необхо

димо резкое повышение трудовой дисциплины (а на кризисных предприятиях, как правило, наблюдается «расхлябанность» и равнодушие оставшегося персонала), повышение мотивации к инициативному и добросовестному труду.

В связи с этим возникает проблема преодоления сопротивления со стороны различных категорий персонала по отношению к проводимым переменам.

Здесь выделяют несколько методов.

Метод внедрения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента, называется «принудительным управлением переменами». И хотя авторитарные методы чреваты крупными социальными потрясениями и недовольством персонала, они обладают преимуществом учета фактора времени (быстрая стратегическая реакция, оперативность в принятии решений).

Другой метод преодоления сопротивления в меняющейся организации - «адаптивное управление изменениями» с постепенным накоплением небольших подвижек, в течешй длительного времени изменяющих культуру и структуру власти в компании.

Методы кризисного управления изменениями основаны на том положении, что в случае возникновения кризисных ситуаций поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ.

Средний подход, приемлемый в условиях умеренной срочности и соединяющий в себе перечисленные выше методы, назы-

вается методом «аккорднона». Этот метод иначе называют «созданием основы трансформации».

Учет профессиональной и психологической составляющих кадрового потенциала кризисного предприятия позволяет руководителю сформировать оптимальную поведенческую стратегию (табл.9) [145, с. 349].

В случае если персонал профессионально подготовлен для работы в новых условиях (или на предприятии сохранилось «профессиональное ядро»), но большая часть работников просто не хотят изменений или не верят в их успешность, тогда приоритетной ролью управляющего будет роль «администратора» (принятие административных мер по преодолению сопротивления коллектива).

Уппавленец

Опгашпатоп

Таблица 9\r\nСоциально- эмоциональная по-литическая составляющая Инструментально- деятельная профессиональная составляющая\r\nКадровый состав организации:\r\nУмеет работать в новых условиях Не умеет работать в новых условиях\r\nЖелает работать в новых условиях

Администратор

Руководитель

Не желает работать в новых условиях

В ситуации, когда коллектив полностью поддерживает арбитражного управляющего, а в процессе кадрового аудита выяснились проблемы профессионального уровня работников, внешнему управляющему необходимо ориентироваться на роль «организатора» (организация обучения, переобучения или дополнительный набор специалистов нужной квалификации).

Наиболее благоприятные условия работы внешнего управляющего (верхний левый квадрант матрицы) позволят ему сосредоточиться на стратегических задачах.

Риск возникновения кон-фликтных ситуаций с персоналом минимален.

Полная неготовность персонала к проведению антикризисных мероприятий (как в профессиональном, так и в личностном планах) показана в нижнем правом квадранте матрицы и связана с выбором роли «руководителя», когда антикризисному управ-ляющему необходимо одновременно решать стратегические задачи вывода предприятия из кризиса, а также организационные и административные по отношению к персоналу.

На основе изложенного материала можно в обобщенном виде представить профессиограмму антикризисного управляющего (рис. 21). Данная профессиограмма, составленная авторами, базируется на основных профессионально-важных качествах руководителя кризисного предприятия с учетом необходимости оперативного вмешательства в деятельность кризисного предприятия и стрессовых ограничений, выделенных специалистами Федеральной службы по делам о несостоятельности и банкротству [145, с. 362]. Наряду с основными профессиональными качествами арбитражного управляющего здесь показаны желательные его личностные характеристики и те роли, которые он может выполнять при реализации различных процедур банкротства. Потенциальная модель кадровой политики Нами рассмотрены, с одной стороны, теоретические предпосылки работы арбитражных управляющих с персоналом, а с другой - ожидаемое поведение потенциальных внешних управляющих. Будут ли они действовать в соответствии с предложенными на курсах принципами и инструкциями или предпочтут избрать другие (возможно - более легкие или более доступные) кадровые мероприятия: резкое сокращение персонала, отправление работающих в неоплачиваемый отпуск, закрытие приема новых работников?

Ответить на поставленный вопрос помогли экспертные анкеты (Приложение 2), предлагаемые для заполнения слушателям

курсов в конце обучения в г.г. Иркутске, Улан-Удэ, Чите, Якутске (всего заполнено более 500 анкет).

Ниже представлены полученные результаты исследований. Прежде всего, привлекает внимание тот факт, что будущие арбитражные управляющие предпочитают роль внешнего управляющего на предприятии, где ранее не работал (более 60%).

Около половины респондентов видят себя в качестве конкурсных управляющих на таких же предприятиях (табл. 10).\r\nОсновные профессиональные знания и умения:\r\n• Законодательно- правовая база по антикризисному управ\r\n лению\r\n• Оценка текущего финансового состояния предприятия\r\n• Налоговая система\r\n• Аудит кризисного предприятия\r\n• Маркетинговый анализ\r\n• Бизнес- планирование\r\n• Оценка бизнеса\r\n• Управление персоналом кризисного предприятия\r\nИндивидуальные профессионально-важные качества:

Мыслительные способности (системность мышления, динамичность и гибкость мышления, нестандартность мышления)

Организаторские способности (ориентация на конечный результат, организация взаимодействия, координация деятельности, руководство группой)

Коммуникативные способности (эффективность взаимодействия с людьми, гибкость в общении, предвидение реакции людей на свои решения, ведение переговоров)

Личностные качества (ответственность в принятии решений, инициативность, адаптивность, мотивация к достижению, готовность к обучению, способность выдержать пиковые нагрузки)

J.L

Роли деятельности:

Временный управляющий

Внешний управляющий

Административный управляющий

Конкурсный управляющий

Рис. 21. Профессиональная модель антикризисного управляющего

Таблица 10

Предпочтения арбитражных управляющих в отношении выбора предприятий-должников \r\nЯ хотел бы работать на предприятии, на предприятии,\r\n где работал где никогда\r\n ранее (более 3-х не работал\r\n лет назад) \r\nвременным управляющим 27,3% 39,4%\r\nвнешним управляющим 33,3% 66,7%\r\nконкурсным управляющим 12% 45,5 %\r\nТакие ответы, вероятно, объясняются тем фактом, что руководитель хотел бы прийти на предприятие, где его не знают и не нужно преодолевать барьер «был подчиненным - стал руководителем». Многие объясняют такое стремление антикризисных управляющих «спасать» не свое предприятие другим фактором - здесь еще не потеряна надежда финансового оздоровления предприятия, в то время как на хорошо знакомом предприятии оптимистические прогнозы строить сложно.

На какое отношение со стороны коллектива и бывшего руководителя рассчитывают временные и внешние управляющие? При временном управлении позиции респондентов более оптимистичны: 54,5% из них предполагают не встретить значительного сопротивления со стороны коллектива (табл.11). Ожидания в отношении прежнего руководства распределились равным образом — 36,4% надеются не встретить здесь значительного сопротивления и столько же — предполагают значительное сопротивление и препятствия по крайней мере со стороны первого руководителя.

Подавляющее большинство внешних управляющих (84,8%) видят реальную опасность со стороны прежнего руководства, но не ожидают встретить значительного сопротивления со стороны большей части коллектива (57,5%) и даже надеются на поддержку коллектива (51,5%). В случае сильного сопротивления со стороны коллектива или прежнего руководства управляющие намерены в основном преодолевать это сопротивление принудительными методами (57,5%).

Таблица 11

Ожидания антикризисных управляющих в отношении социально- эмоционального состояния трудового коллектива \r\nОтветы респондентов Временное

управление, % Внешнее

управление, %\r\nЯ думаю, я встречу сильное сопротивление со стороны коллектива 9Д 18,2\r\nВстречу сильное сопротивление со стороны прежнего руководства 36,4 84,8\r\nНе встречу значительного сопротивления со стороны коллектива 54,5 57,5\r\nНе встречу значительного сопротивления

со стороны прежнего

руководства 36,4 21,2\r\nВстречу поддержку коллектива 27,2 51,5\r\nВстречу поддержку прежнего руководства 12,1 6,1\r\nДругое (лояльность руководства, безразличие коллектива) 3,0 0,0\r\n

<< | >>
Источник: О.А. Новаковская. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В НЕУСТОЙЧИВЫХ ДЕЛОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХУчебное пособие для студентов экономических специальностей Под редакцией О.А. Новаковской Улан-Удэ, Издательство ВСГТУ. 2007

Еще по теме Информационная модель кадровой политики:

- Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Коммуникационный менеджмент - Кризисный менеджмент - Менеджмент предприятий - Основы менеджмента -
- Авторское право - Аграрное право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История - История государства и права - История политических и правовых учений - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Маркетинг - Медицинское право - Международное право - Менеджмент - Муниципальное право - Налоговое право - Наследственное право - Нотариат - Обязательственное право - Оперативно-розыскная деятельность - Права человека - Право зарубежных стран - Право социального обеспечения - Правоведение - Правоохранительная деятельность - Предпринимательское право - Семейное право - Страховое право - Судопроизводство - Таможенное право - Теория государства и права - Трудовое право - Уголовно-исполнительное право - Уголовное право - Уголовный процесс - Философия - Финансовое право - Хозяйственное право - Хозяйственный процесс - Экологическое право - Экономика - Ювенальное право - Юридическая деятельность - Юридическая техника - Юридические лица -