Применяемая модель кадровой политики

Основными элементами кадровой политики управляющие назвали следующие:

в период внешнего управления: - сокращение численности персонала (57,1 %);

оптимизация организационной структуры управления (42,9%);

информирование персонала о целях и задачах происходящих изменений (42,9%);

повышение мотивационных установок на основе систематической системы оценок (28,5%).

в период наблюдения:

информирование персонала о предстоящих организационных изменениях (41,9%);

обеспечение условий по выплате заработной платы работникам (20,9%);

диагностика кадрового потенциала, определение соответствия профессионально-квалификационных характеристик персонала инновационнной стратегии предприятия (9,3%);

поддержание в коллективе рабочей атмосферы сотрудничества, трудовой дисциплины, устранение конфликтных точек (9,3 %);

привлечение высококвалифицированных сотрудников «со стороны», в том числе - в управленческую команду (6,7 %);

четкое определение должностных полномочий и обязанностей, контроль за деятельностью персонала (4,7 %).

в период конкурсного производства:

поэтапное увольнение персонала с соблюдением требований законодательства (48,9 %);

информирование персонала о предстоящих организационных изменениях, «мягкая» подготовка к увольнению (22,4 %);

выплата задолженности по заработной плате работников (16,3 %);

привлечение внешних консультантов для эффективного проведения процедуры конкурсного производства (6,1 %);

обеспечение помощи увольняющимся работникам по их трудоустройству (4,1 %).

Особенности построения персонал-стратегии в период внешнего управления показаны в таблице 12.

Приоритеты кадровой стратегии в период внешнего управления\r\nОсновные принципы кадровой стратегии Тип кадровой политики Модель управления рисками (по отношению к трудовым активам) Удельный вес предпри-ятий, %\r\nГлавная задача - снижение издержек на персонал, в том числе сокращение работников или снижение уровня их заработной платы Политика активного приспособ-ления Сохранение или передача рисков 28,6\r\nГлавная задача - сохранение основного кадрового потенциала, в том числе за счет поддержания высокого уровня заработной платы для «профессионального ядра» Социально- ориентиро- ванная поли-тика «мягко-го» сглажи-вания Ликвидация или минимиза-ция рисков 42,8\r\nГлавная задача - развитие персонала, переподготовка по новым направлениям деятельности предприятия Политика поэтапных преобразова-ний Минимизация или сохранение рисков 14,3\r\nЧетко выраженной кадровой стратегии нет - - 14,3\r\nНа сохранение «профессионального ядра» и социально- ориентированный тип кадровой политики были ориентированы управляющие на 42,8 % обследуемых предприятий.

Необходимо подчеркнуть, что в таблице 4.2.5 представлены главные и первоочередные составляющие кадровой стратегии. Если говорить о реальных преобразованиях на рассматриваемых

предприятиях, то сокращение персонала произошло на 85,7 % из них, организационную структуру управления изменили 57,1 % предприятий. При этом на 71,4% предприятий произошло перераспределение должностных обязанностей, и не более 15,0 % предприятий сократили отдельные подразделения или уровни служебной иерархии. Сокращение численности работников после шести месяцев действия внешнего управления (половина назначенного срока) колеблется от 10-15% (для небольших предприятий, в основном - торговых) до 70-85% (для лесопромышленных и сельскохозяйственных предприятий).

При анализе подходов руководителей к оценке уровня «профессионального ядра» на предприятии обращает на себя внимание явное предпочтение формальных процедур (документальный анализ по стажевым, образовательным и половозрастным характеристикам). Именно таким образом определяли кадровый потенциал более половины внешних управляющих (57,1%). Вторым по значению методом определения «профессионального ядра» (42,9% респондентов указали на него) является «мнение и интуиция руководителей подразделений» (субъективный метод).

Интересны также результаты оценки уровня информированности и асимметричности информации работников кризисных предприятий. Уровень информированности персонала достаточно высок - 3,7 балла, что соответствует асимметричности информации 37,5 %. При этом не следует забывать, что такая оценка дана не самими работниками, а их руководителями. Учитывая, что на «информирование персонала», как на основной этап, указали всего 42,9 % внешних управляющих, можно предположить более высокие реальные значения информационной асимметричности.

Основными проблемами при реализации различных процедур банкротства чаще всего называются:

временное управление: затрудненный доступ к информации при проведении инвентаризации и проверке текущих сделок; недоверие коллектива и специалистов; саботаж руководства предприятия; недостаток знаний (профессиональных и о пред-приятии); слишком короткий срок наблюдения; невозможность оказывать реальное влияние на ситуацию;

внешнее управление: сопротивление и саботаж руково-

детва; давление кредиторов; возможные потери квалифицированных кадров; подбор персонала на ключевые направления и со-вместимость их с оставшимся персоналом; хищение имущества; неверие персонала в коренные улучшения работы предприятия; сложности сокращения персонала; определение стратегии — самая главная проблема;

- конкурсное производство: увольнение персонала; воровство («все ценное уже пристроили»); ликвидность активов предприятия; определение реальной стоимости всего имущества; давление со стороны кредиторов; реализация имущества; поиск средств на выплату заработной платы; выявление и возврат незаконно отторгнутого имущества;

Соотношение рекомендуемых, предполагаемых и действительных шагов внешних управляющих показано в таблице 13.

Таблица 13

Действия антикризисных управляющих по отношению к персоналу\r\nРекомендуемые («информаци-онная» модель кадровой поли-тики) • определение «профессионального ядра»

проведение кадрового аудита

сокращение уровней управления, отработ-ка организационной структуры

комплементарность управленческих ролей ситуации на предприятии\r\nОжидаемые («потенциальная» модель кадровой политики) • сокращение персонала на 10-30%

реализация программ добровольного увольнения персонала

принудительные методы преодоления сопротивления изменениям, происходящим на предприятии\r\nРеальные («применяемая» модель кадровой политики) • сокращение персонала в два раза и более

отправление в неоплачиваемый отпуск

«замораживание» долгов по заработной плате

закрытие приема новых работников

авторитарный стиль управления\r\n

Как видим, «применяемый тип» кадровой политики, как правило, значительно отличается от заданной (информационной) модели.

Кризис организационной системы рассмотрен нами с разных позиций.

Концепция антикризисного управления в Российском законодательстве и практике работы с предприятиями-банкротами может быть определена как прокредиторская. В кризисных организациях наряду с финансово-экономическими и техническими проблемами центральное место занимают проблемы управления персоналом, которые до сих пор остаются недостаточно изученными с точки зрения методики анализа и выбора эффективных персонал-технологий.