Внедрение инструктивно-методологической базы
Структуру организации (в том числе функции подразделений и пр.) и бизнес-процессы целесообразно утвердить в организации на уровне должностных инструкций, регламентов и иных организационно-распорядительных документов.
Технология, выраженная в подобной форме, позволит снизить риски принятия, допустим, некомпетентных юристов или специалистов по взысканию задолженности.В крупных организациях уже нельзя ставить все на компетентность отдельных личностей - специалисты могут уйти в другую компанию, фактически лишив организацию соответствующей технологии, могут быть приняты специалисты, не обладающие должным уровнем компетенции, в связи с чем именно утвержденная инструкция помогает во всех типовых случаях проводить некий обязательный комплекс действий.
Организационно-распорядительные документы создаются как для закрепления структуры предприятия, так и для создания и обеспечения бизнес-процессов.
Вместе с тем следует избежать "заинструктированности", когда бизнес-процессы урегулированы несколькими, иногда противоречивыми, иногда очень объемными, инструкциями, и работник теряется в их применении, лишается любой инициативности и перестает нести какую-либо ответственность при формальном соблюдении инструкции.
В этой ситуации никакое хорошее начинание, никакая инициатива, никакое решение не внедряется так быстро, как этого требует бизнес-среда, поскольку процедура изменения этой в худшем смысле слова "бюрократии" также неповоротлива, как и сама "бюрократия". Решение данной проблемы - в исключении лишней и детализированной регламентации, предоставлении определенной свободы и "живого" общения между разными уровнями управления и функциональными подразделениями, увеличении управления через организационную культуру, через общие стандарты деятельности.
Процессу работы с долгами свойственно быстрое изменение ситуации, необходимость оперативного принятия решений.
В нестандартных ситуациях "заинструктированность" дает сбои, выраженные в потере контроля над ситуацией по должнику. В итоге должник успевает "увести" имущество, проходит срок исковой давности и пр.Попробуйте вычислить, сколько времени занимает решение какой-нибудь конкретной проблемы. Запишите на листе бумаги время, которое Вы тратите на анализ документов, анализ законодательства, выбор приемлемых вариантов, согласование с руководителем, переговоры с должником, написание служебной записки, согласование с заинтересованными подразделениями, общение по электронной почте, ожидание согласования, принятия коллегиального решения, визирование документов, подписание соглашения уполномоченным лицом.
А теперь представьте, что должник прямо сейчас готов отдать деньги Вашей компании, только не в безналичном, а в наличном порядке? Успеет ли Ваша организация принять решение оперативно? Здравый смысл подсказывает, что деньги, пока они есть, надо брать, а глубоко разбираться - потом. Но здесь-то и проверяются на прочность и эффективность установленные в компании бизнес-процессы.
Однако человек может забыть о наличии регламента, забыть о какой-то обязанности, если таковых чрезмерно много, о звонке клиенту, если их тысячи. Человек не в состоянии хранить в памяти все сроки, допустим, сроки обжалования решения и задачи, да и не нужно засорять голову массой кратковременной информации. Поэтому следующим шагом, необходимым для повышения эффективности бизнес-процессов, является введение автоматизированной системы управления данными процессами, что является содержанием следующего параграфа.