СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА НА ТРАНСПОРТЕ
Санкт-Петербургский государственный университет водных коммуникаций
Учитывая актуальность и важность вопросов развития транспорта в свете реализации стратегии перехода РФ на инновационные рельсы развития, необходимо особое внимание уделить комплексному подходу к формированию системы стратегического управления интегрированными структурами на транспорте.
Решение указанной задачи требует знания основных принципов, методов и инструментов стратегического анализа в транспортной компании.Стратегии компании можно подразделить на уровни:
корпоративная идеология выражает совокупность идей и взглядов, интересы, отношение бизнеса к себе, обществу и отдельным социальным группам. К элементам идеологии компании можно отнести: баланс интересов групп влияния, миссия, видение, философия, ценности, принципы, этический кодекс и корпоративные стандарты;
портфельная стратегия направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Можно выделить следующие основные цели: оптимальное распределение ограниченных ресурсов; сбалансированность портфеля подразделений;
конкурентная стратегия представляет собой действия по достижению и удержанию выгодной позиции в хозяйственных единицах интегрированной структуры;
функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии подразделения. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена: маркетинга; финансовая; инноваций; производства; организационных изменений и др.
операционная стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных задач. Они дополняют и завершают общую стратегическую карту компании.
В условиях высоко конкурентного рынка транспортных услуг и большого разнообразия продуктового портфеля интегрированных структур на транспорте особую актуальность приобретают второй и третий уровни стратегии компании, а именно портфельная и конкурентная стратегия.
К основным инструментам, которые компании широко используют при формировании портфельной стратегии, относятся:
матрицу «Boston Consulting Group» (BCG). Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта;
матрицу «General Electric» (McKinsey). В отличие от матрицы BCG, в модели GE каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегического направления зависит от его конкурентной силы и способности усиливать свои позиции на рынке;
Родительскую матрицу, которая оценивает потенциал корпоративного центра в поддержке отдельной стратегической хозяйственной единицы и понимание корпоративным центром факторов успеха подразделения;
матрицу MACS (активированная рынком корпоративная стратегия). Как и матрица BCG, MACS позволяет определить относительную стоимость бизнес-единицы внутри холдинга, но добавляет новое измерение
целесообразность продажи.
При разработке конкурентной стратегии любой бизнес-единицы в портфеле интегрированной транспортной структуры можно воспользоваться следующими инструментариями:
моделью базовых конкурентных стратегий М. Портера, включающей в себя следующие возможные варианты: лидерство по издержкам; фокусированное лидерство по издержкам; дифференциация; сфокусированная дифференциация;
моделью «Стратегические часы» К. Боумэна, выделяющей восемь типов стандартных стратегий: «без затей»; низкой цены; гибридная; дифференциации; фокусированной дифференциации; повышенная цена при стандартной ценности; повышенная цена при низкой ценности; низкая ценность при стандартной цене.
анализом макроокружения (PEST-анализ): инструмент, предназначенный для выявления политических («Political»), экономических («Economic»), социальных («Social») и технологических («Technological») аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения;моделью «5 сил» М. Портера: отображает основные влияющие на деятельность предприятия факторы современной конкуренции: угрозы потенциальных конкурентов; угрозы субститутов; давления поставщиков; давления потребителей; конкуренции внутри отрасли;
- SWOT-анализ: заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: «strengths» (сильные стороны), «weaknesses» (слабые стороны), «opportunities» (возможности) и «threats» (угрозы).
В целом эти инструменты дают возможность создать интегрированную методику для принятия решений в области стратегического управления в организациях водного транспорта.
Палкина Е.С., канд. экон. наук