ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В МНОГОПРОФИЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов

В последние годы в центре внимания науки стоит проблема финансового управления многопрофильных компаний, число которых неуклонно растет в условиях глобализации экономики.

В условиях все увеличивающейся конкуренции и кризисной российской экономики компании стремятся использовать всевозможные средства для завоевания, укрепления и поддержания своих позиций на рынке.

Одновременно с укрупнением предприятия неминуемо усложняется его организационная структура. По мере освоения все новых рынков, завоевания новых ниш, расширения ассортимента производимой продукции и услуг появляется необходимость в увеличении штата, появляются обслуживающие производства.

Управление многопрофильной структурой, включающей различные, порой не связанные между собой направления деятельности, является достаточно трудоемкой задачей, неразрывно связанной с необходимостью получения оперативной и достоверной информации, формирование которой на практике порой бывает практически невозможно. Если в условиях одной компании бухгалтерская отчетность может реально отражать результаты деятельности организации, то в условиях диверсификации бизнеса дело обстоит значительно сложнее.

Одновременно с расширением сфер деятельности и увеличением доходов, предприятия постоянно стремятся минимизировать расходы. В условиях российской действительности, наряду с оптимизацией производственных затрат одним из наиболее распространенных способов достижения этой цели, является оптимизация налоговой нагрузки. В связи с чем, разнопрофильные организации юридически не объединяются в единое целое, а представляют собой разрозненные юридические лица, которые постоянно тесно взаимодействуют между собой, перепродают друг другу товары, оказывают различного рода услуги, чем позволяют сократить налогооблагаемую базу по налогу прибыль, искусственно завышая расходы внутри компании.

Наличие подразделений, которые обслуживают несколько видов деятельности, и потому не заинтересованы в конечном финансовом результате, различные варианты распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов - все это приводит к искаженным данным о рентабельности отдельных видов деятельности, а, следовательно, и к дополнительным сложностям при разработке стратегии развития предприятия в целом.

Взаимосвязи внутригрупповых организаций касаются и финансовой деятельности, т.к. генерирующие основную прибыль направления перераспределяют средства в развивающиеся или просто обслуживающие, т.е. центры затрат. Часто за счет перегона средств и получения внутригрупповой выручки искусственно завышается оборот отдельной компании с целью привлечение дополнительных кредитных ресурсов, обеспечения обязательных минимальных оборотов по договорам овердрафта и т.д.

Встает вопрос о необходимости оценки реальной эффективности отдельных направлений деятельности и консолидации данных по группе в целом, о выборе наиболее эффективного направления инвестиций. Для решения этих вопросов можно использовать систему бюджетирования.

Основными ее достоинствами является возможность планировать движение денежного потока, контролировать деятельность отдельных подразделений и всего предприятия в целом, оценивать эффективность деятельности, сравнивая достигнутые результаты с плановыми, увеличивать производительность труда, создавая систему мотивации, ориентированную на результат труда работника.

Но практика показывает, что большинство руководителей предприятий все еще не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к полезности такого подхода в российских условиях.

Основной проблемой, безусловно, является трудоемкость, стоимость и длительность внедрения системы, ведь в среднем этот процесс может длиться от полугода до 2-х лет, и не редки случаи, когда он так и не приносит результата.

Решение вопроса осложняется тем, что нет универсального подхода, идеального решения построения и внедрения системы бюджетирования, отражающей бизнес-процессы и организационную структуру конкретной организации.

Поэтому для внедрения системы бюджетирования и управленческого учета есть 2 пути: обратиться в консалтинговую службу или же действовать своими усилиями.

Использование шаблонных программных продуктов, таких как SAP/R3, продуктов на базе «1С» или же набирающего обороты «Инта- лев», не дает результатов без грамотной доработки.

Поэтому сначала в переводной, а потом и в отечественной литературе появляется тема управления без бюджетов «Beyond the budgeting», - теория Д.Хоупа и Р.Фрейзера, где как раз затрагивается вопрос о том, что бюджетирование ради бюджета это работа ради работы, к тому же еще и весьма затратная.

До широкой разработки этой методики еще далеко, а до внедрения ее на российских предприятиях.

Несмотря на все сложности сложно представить себе в современном мире многопрофильную организацию, где не используется система бюджетирования и управленческого учета, располагающую необходимой информацией для принятия оперативных решений.

Громова О.С.