Поставщики

товар является для клиента важным средством производства;

группа поставщиков дифференцировала свои товары, что привязало к ней клиента;

поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;

фирма не является для поставщика важным клиентом;

поставщики более консолидированы, чем потребители, которым они поставляют;

клиенты не способны скомпенсировать повышение издержек соответствующим повышением цены своих товаров.

Взаимодействие этих сил, представленное на рисунке 1.3.1, определяет уровень конкуренции и величину прибыли, получаемой конкурентами.

Рис. 1.3.1. Взаимосвязь сил конкуренции

Преуспевающие фирмы сотрудничают с покупателями, изучая их нужды и удовлетворяя их, с поставщиками, интегрируя их в процесс производства и распределения товара, с существующими и потенциальными конкурентами. С этой целью, фирмы стараются сделать свои товары значительно отличающимися от товаров конкурентов, создавая отдельные рынки и снижая конкуренцию, а чтобы избежать жестких ценовых войн, фирмы сохраняют свои цены достаточно низкими, чтобы сделать для потенциальных конкурентов вхождение на рынок непривлекательным.

На рынке какого-либо товара под воздействием сил конкуренции конъюнктура изменяется: изменяются спрос, предложение, цены, объемы продаж. Эти изменения можно отразить в виде вектора в координатах цена (Р), количество товара (Q), а также определить области, где можно ожидать усиления или ослабления конкуренции производителей. На рисунке 1.3.2 представлены два варианта изменения конъюнктуры рынка под воздействием сил конкуренции: вариант А (ему соответствует вектор, направленный из точки Е в точку А ) характеризуется усилением конкуренции; для варианта В (ему соответствует вектор, направленный из точки Е в точку В) конкуренция ослабляется.

Рис 1.3.2.

Точка Е характеризует первоначальное состояние рынка, определяемое спросом DЕ и предложением SE; точка А характеризует состояние рынка, при котором конкуренция производителей усиливается по сравнению с первоначальным состоянием, а в точке В конкуренция ослабляется.

От того насколько сильны все угрозы конкурентов в каждом конкретном случае, зависит общая конкурентная ситуация в отрасли. Скажем, в фармацевтике почти все они слабы. Новым конкурентам проникать в отрасль трудно, так как разработка лекарств требует огромных затрат, а сбыт во многом зависит от репутации фирмы и тесных контактов с врачами, устанавливать которые порой приходится десятилетиями. Заменителей для многих лекарств не существует, либо они применимы не для всех групп пациентов (детей, стариков и т.д.) и разновидностей заболеваний. Покупателей не пугают высокие цены – здоровье дороже. А влияние слабых по сравнению с фармацевтическими фирмами поставщиков сырья и вовсе несущественно. Да и конкуренция самих фармацевтических фирм носит мягкие формы, так как номенклатура лекарств столь широка, что фирмам несложно найти свободные ниши. В итоге фармацевтика является одной из самых прибыльных отраслей экономики.

Ситуация в сельском хозяйстве много тяжелее. Покупатели продукции (крупные фирмы пищевой промышленности), равно как и поставщики техники или удобрений (мощные машиностроительные и химические компании), здесь гораздо сильнее фермеров. Прямым следствием такого дисбаланса сил является наблюдаемый во многих странах, включая Россию, феномен «ножниц цен». Он выражается в том, что цены на потребляемую сельским хозяйством промышленную продукцию растут быстрее, чем отпускные цены ее собственных продуктов, в результате чего сельскохозяйственные фирмы несут убытки. Обычно велика и опасность проникновения на рынок новых конкурентов, скажем, поставщиков импортной продукции. Зато с товарами–заменителями дела обстоят сравнительно благополучно – альтернативы основным натуральным продуктам питания просто нет.

А вот в черной металлургии наступление товаров–субститутов (алюминия, пластмасс, композитов) – одна из основных проблем.

Таким образом, концепция пяти сил конкуренции – это инструмент, позволяющий практически анализировать степень интенсивности конкуренции на конкретных рынках. Фирмы так и поступают перед принятием стратегических решений о вторжении в новую для себя отрасль или об уходе из отрасли, ставшей бесперспективной. Для этого они последовательно оценивают ситуацию в отрасли с точки зрения действия каждой из пяти сил. Взвешивают свои возможности противостоять выявленным угрозам и принимают обоснованное решение.

Только, разумеется, анализ ведется куда подробней, чем это сделали мы, давая краткую характеристику нескольких отраслей. Так, например, при изучении только одной из сил - угрозы вторжения в отрасль новых конкурентов М. Портер предлагает оценить, насколько новичков могут сдержать барьеры связанные с: 1) большим размером подлежащих строительству заводов, 2) степенью дифференциации продуктов, 3) приверженностью покупателей существующим маркам, 4) потребностями в значительном капитале, 5) возможностью (или невозможностью) получить доступ к сбытовой сети, 6) более низким уровнем издержек у уже действующих в отрасли фирм, 7) государственной политикой (например, таможенной) и др.

Особый тип конкуренции связан с инновационными товарами и услугами. Такая ситуация возникает при создании новых товаров, технологий, использовании нетрадиционных видов сырья или внедрении прогрессивных структур управления процессами производства и сбыта товаров. Вводя эти инновации фирма–новатор получает прибыль существенно выше уровня традиционной рентабельности и уходит далеко вперед, опережая своих соперников.